In Organisationen hat es immer schon personenorientierte Beratung gegeben. Man holte sich Hilfestellung beim Vorgesetzten, wenn man mit einer Aufgabenstellung nicht zurechtkam, oder suchte beim Mittagessen durchs Lästern über den Chef Rat bei Kollegen. Aber erst in den letzten Jahrzehnten haben sich mit Coaching und Supervision Formate herausgebildet, die diese Leistung durch spezialisierte Berater erbringen. Wie ist es zur Popularität dieser Beratungsansätze gekommen? Welche Schwierigkeiten stellen sich bei der Darstellung des Nutzens? Wie reagieren Coachs und Supervisoren auf das Problem der Scharlatanarie unter den Leistungsanbietern? Welche Probleme stellen sich Leistungsanbietern bei der Darstellung von Kompetenzen in Beratungsgesprächen? Und welche Funktion erfüllt die personenorientierte Beratung in Form von Coaching und Supervision für die Organisation? Aus einer soziologischen Perspektive bietet dieses Buch Antworten auf diese Fragen. / Aus dem Inhalt: Personenorientierte Beratung in Organisationen: Eine einleitende Hinführung zu einem sperrigen Begriff - Zentrale Themenfelder von Supervisoren und Coaches - Wie erklärt sich die Popularität personenorientierter Beratung in Organisationen? - Das Evaluations-Dilemma der Beratung - Das Scharlatanerieproblem: Zwischen Professionsbildung und Professionalisierung - Kompetenzdarstellungsschwierigkeiten von Coaches und Supervisoren - Zur latenten Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen.
/ AUS DEM INHALT: / / / Anstelle eines Vorworts - ein Warnhinweis für Praktiker 9
Personenorientierte Beratung in Organisationen - Eine einleitende
Hinführung zu einem sperrigen Begriff 13
1 Zum Aufgabenspektrum personenorientierter Beratung: Die
zentralen Themenfelder von Supervisoren und Coachs 27
1.1 Personenorientierte Beratung an den Grenzstellen der Organisation 29
1.2 Konflikte in Organisationen 37
1.3 Neulinge: Eingewöhnung in nicht bekannte organisatorische Rollen 46
1.4 Auskühlung von unerwünschten Organisationsmitgliedern:
Personenorientierte Beratung als organisiertes Würdeasyl 54
1.5 Zusammenfassung: Personenorientierte Beratung im Spannungsfeld
von Personen, Rollen, Programmen und Werten 59
2 Dyaden, Gruppen und Teams: Die Rahmung
personenorientierter Beratung in Organisationen 65
2.1 Unter vier Augen: Einzelcoaching und Einzelsupervision in Dyaden 66
2.2 Gruppencoaching und Gruppensupervision: Speziell für Beratungen
zusammengesetzte Gruppen 70
Über die Funktion des Dritten 76
2.3 Alltäglich kooperierende Teams: Teamcoaching und
Teamsupervision 77
2.4 Fazit: Die Spannungsfelder der personenorientierten Beratung in den
unterschiedlichen Rahmungen 82
3 Das Evaluations-Dilemma von Coaching und Supervision:
Zwischen Ansprüchen von Lernen und Legitimation 85
3.1 Bestandsaufnahme: Ansätze zu einer Evaluation von Beratungen in
Organisationen 86
3.2 Die Grenzen der Evaluation von Beratungen 93
3.3 Zum überraschenden Erfolg von Beratung: Das Zusammenwirken
von Beratern und Klienten in der Evaluierung 101
3.4 Zu den gegensätzlichen Funktionen der Evaluation: Lernen und
Legitimation 105
3.5 Ein spekulativer Ausblick: Umgekehrte Kopplung von
Außendarstellung und realer Handlungspraxis 109
4 Das Scharlatanerieproblem - Zwischen Professionsbildung und
Professionalisierung 111
4.1 Zum Umgang mit Qualitätsproblemen: Markt, Hierarchie und
Profession als Alternativen 113
4.2 Möglichkeiten und Grenzen der Professionsbildung
personenorientierter Beratung in Organisationen 117
4.3 Wie weit trägt die Professionsbildung? Zur Einschätzung der
Professionsbildungstrends in Supervision und Coaching 123
4.4 Reaktionen der Klienten auf die fehlende Professionsbildung:
Coaching- und Supervisions-Pools 129
4.5 Professionalität ohne Profession? Zur Einschätzung von
Entwicklungstrends 132
5 Die Kompetenzdarstellungsschwierigkeiten von Coachs und
Supervisoren 135
5.1 Die Schwierigkeiten mit der Kompetenzdarstellung oder weswegen
es häufig besser ist, auf Kompetenzdarstellungen zu verzichten 137
5.2 Der Nutzen von Professionen: Die Entlastung von der Notwendigkeit
der individuell zurechenbaren Kompetenzdarstellung 141
5.3 Der Fall von Coachs und Supervisoren: Authentizität als
Suchschema für Inkompetenzkompensationskompetenz 145
5.4 Zum Zusammenhang von Kompetenz und Kompetenzdarstellung 150
6 Zur begrenzten HebelwirkungÜber die Funktion von Coaching
und Supervision 153
6.1 Personen als Teil der Organisationsstruktur - eine
"anti-humanistische" Sichtweise von Organisationen 156
6.2 Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur
Veränderung von Organisationen ist 160
6.3 Zur latenten Funktion von Coaching und Supervision:
Personalisierung 163
6.4 Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu
sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen 172
7
7 Anhang 175
7.1 Danksagungen 175
7.2 Endnoten 178