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VERLAGSTEXT:Management wird anspruchsvoller und kontroverser. In einer unübersichtlichen und vernetzten Welt beruht wirksames Management auf vielfältigen Voraussetzungen. Diese fundiert zu verstehen, wird noch wichtiger. Nur auf dieser Grundlage kann die eigene Management-Praxis so gestaltet werden, dass sich die organisationale Wertschöpfung im Zusammenspiel mit der Umweltdynamik erfolgreich weiterentwickelt. Für Manager-Communities ist es unerlässlich, sowohl die verantwortete Wertschöpfung als auch die eigene Management-Praxis sorgfältig zu reflektieren.Das traditionsreiche St. Galler Management-Modell, das hier in der 4. Generation vorliegt, will dazu einen Beitrag leisten. Es ist eine Einladung, die aktuelle Management-Praxis kritisch zu befragen, alternative Sichtweisen zu entwickeln und so neue Handlungsspielräume für die organisationale Wertschöpfung und deren Weiterentwicklung zu entdecken.Das St. Galler Management-Modell versteht sich als Arbeitsinstrument und als Reflexionshilfe für die vertiefte Auseinandersetzung mit Management. Angesprochen sind somit Unternehmerinnen und Unternehmer, Verwaltungsräte und Management-Verantwortliche genauso wie Lehrende und Lernende. AUS DEM INHALT: / 0. Das St. Galler Management-Modell - / Management wirksam zur Sprache bringen 30 / 0.1 Management - eine kontroverse Black Box öffnen 32 / 0.2 Management als reflexive Gestaltungspraxis verstehen 33 / 0.3 Wertschöpfung als Gestaltungsfokus von / Management heraussteilen 36 / Ein Blick in die Praxis / Organisationale Wertschöpfung als Gestaltungsfokus / von Management 40 / 0.4 Management sprachlich und visuell modellieren 46 / 0.5 Management durch Zooming-in und Zooming-out reflektieren 51 / 0.6 Das St. Galler Management-Modell in der Forschung verorten 52 / 0.7 Das St. Galler Management-Modell aus einer / kommunikationszentrierten Perspektive konzipieren 54 / 0.8 Die Management-Praxis kommunikativ verstehen 59 / 1. Umwelt als Möglichkeitsraum 62 / 1.0 Umwelt als Möglichkeitsraum erschliessen 66 / 1.0. 1 Den existenzrelevanten Möglichkeitsraum abgrenzen 66 / 1.0. 2 Eine organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration / verfertigen 67 / 1.0. 3 Die Erwartungen relevanter Akteure adressieren 70 / 1.0. 4 Möglichkeitsraum und Ressourcenkonfiguration / kommunikativ bearbeiten 72 / Ein Blick in die Praxis / Umweltsphären, Kontroversen und Stakeholder / im Zusammenspiel verstehen 75 / 1.1 Umweltsphären verstehen 8 9 / 1.1.0 Umweltsphären konstituieren sich als Diskurse 89 / 1.1.1 Umweltsphären orientieren sich an einem Fokus 91 / 1.1.2 Umweltsphären entfalten sich in Prozeduren 93 / 1.1.3 Umweltsphären auferlegen Bewertungsmassstäbe 93 / 1.2 Kontroversen führen 97 / 1.2.0 Kontroversen stellen Selbstverständliches in Frage 97 / 1.2.1 Kontroversen entzünden sich an Issues 99 / 1.2.2 Kontroversen formieren sich um Positionen 99 / 1.2.3 Kontroversen werden in Medien inszeniert 100 / 1.3 Stakeholdern begegnen 105 / 1.3.0 Stakeholder als relevante Akteure der Umwelt ansprechen 105 / 1.3.1 Stakeholder wirken über Beziehungen 107 / 1.3.2 Stakeholder verdichten Erwartungen der Umwelt 109 / 1.3.3 Stakeholder sorgen für die Repräsentation von Positionen 113 / 2. Organisation als Wertschöpfungssystem 118 / 2.0 Organisation als Wertschöpfungssystem stabilisieren 122 / 2.0. 1 Organisationale Wertschöpfung ist Prozess und Ergebnis 122 / 2.0. 2 Organisationale Wertschöpfung wird arbeitsteilig erbracht 126 / 2.0. 3 Organisationen konstituieren sich als Systeme 129 / 2.0. 4 Organisationen strukturieren sich selbst 134 / 2.0. 5 Organisationen verfertigen sich durch Kommunikation 136 / Ein Blick in die Praxis / Strukturierung und dynamische Weiterentwicklung / organisationaler Wertschöpfung 140 / 2.1 Organisationale Wertschöpfung unternehmerisch / weiterentwickeln 149 / 2.1.0 Wertschöpfung erfordert dynamische Weiterentwicklung 149 / 2.1.1 Spezialisierung benötigt Ausdifferenzierung 151 / 2.1.2 Prozesse integrieren arbeitsteilige Wertschöpfung 155 / 2.1.3 Dynamische Stabilisierung realisiert sich in Prozessen / des Öffnens und Schliessens 158 / 2.2 Durch tragfähige Entscheidungspraxis Gewissheiten erarbeiten 165 / 2.2.0 Entscheidungen verkörpern kommunikative Errungenschaften 165 / 2.2.1 Entscheidungsnotwendigkeiten müssen systematisch / zur Sprache gebracht werden 166 / 2.2.2 Effiziente Entscheidungspraxis bedarf routinisierter / Bearbeitungsformen 170 / 2.2.3 Wirksame Entscheidungspraxis erfordert Entscheidungsfähigkeit 173 / 2.3 Durch einen Referenzrahmen kollektive Orientierung vermitteln 178 / 2.3.0 Kohärentes Entscheiden erfordert geklärte Wertvorstellungen 178 / 2.3.1 Am normativen Sinnhorizont klären sich Identität / und Verantwortung 180 / 2.3.2 Am strategischen Sinnhorizont orientiert sich / die Zukunftssicherung 183 / 2.3.3 Am operativen Sinnhorizont koordiniert sich die Alltagspraxis 186 / 3. Management als reflexive Gestaltungspraxis 192 / 3.0 Management als reflexive Gestaltungspraxis verstehen 196 / 3.0. 1 Reflexive Gestaltungspraxis ist Kommunikationspraxis 196 / 3.0. 2 Reflexion der organisationalen Wertschöpfung / und Weiterentwicklung 199 / 3.0. 3 Mobilisierung von Management-Praktiken zur / Bearbeitung von Unsicherheit 200 / 3.0. 4 Gemeinschaftliche Verankerung in vielfältigen / Communities-of-Practice 203 / Ein Blick in die Praxis / Strategiearbeit und Management-Architektur 206 / 3.1 Management-Praxis 216 / 3.1.0 Management realisiert sich in reflexiver Gestaltung 216 / 3.1.1 Management ermöglicht Reflexivität 221 / 3.1.2 Management kreiert Möglichkeiten 223 / 3.1.3 Management skaliert Wirkungen 225 / 3.2 Corporate Governance 232 / 3.2.0 Corporate Governance prägt die Beziehungen zur Umwelt 232 / 3.2.1 Systemgrenzen definieren 234 / 3.2.2 Executive Management institutionalisieren 238 / 3.2.3 Management-Architektur strukturieren 240 / 3.3 Executive Management 245 / 3.3.0 Executive Management wirkt mit Blick auf eine / Organisation als Ganzes 245 / 3.3.1 Erfolgsvorstellungen konkretisieren 247 / 3.3.2 Management-Praxis ausdifferenzieren 251 / 3.3.3 Entwicklungsprozesse stabilisieren 253 / 4. Management-Innovation - die Zukunft von Management / reflektieren und gestalten 260 / 4.1 Management-Innovation ist kontrovers und notwendig 262 / 4.2 Management-Innovation benötigt Innovationsressourcen 265 / 4.3 Management-Innovation erfordert Reflexions- und / Innovationspartnerschaften 270 / 4.4 Das St. Galler Management-Modell ist eine Reflexions-Sprache / für Management-Innovation 273 / 4.5 Das St. Galler Management-Modell durchläuft selbst / eine wiederholte Innovation 276 /