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VERLAGSTEXT: / Auch wenn die beste Strategie kein Erfolgsgarant ist - ohne Strategie sind langfristig überdurchschnittliche, nachhaltig wertsteigernde Unternehmenserfolge höchst unwahrscheinlich. / Wie Führungskräfte mit strategischem Denken und Handeln das Ganze vor den Teilen sehen und in gemeinsamer Verantwortung mit den Mitarbeitern zur Produktivität und Innovationskraft ihrer Organisation beitragen, erläutert dieses Buch. Hans H. Hinterhuber hat sein bewährtes Modell der strategischen Unternehmensführung zu einem ganzheitlichen Ansatz weiterentwickelt, in dem marktwirtschaftliche, unternehmerische, politische und gesellschaftliche Dimensionen verbunden sind. / / - Strategisches Denken, Vision, Mission, Ziele / - Strategieentwicklung auf Unternehmensebene und auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten, in Akquisitionen und Netzwerken / - Operative Umsetzung: Aktionspläne, strategiegerechte Organisation, Unternehmenskultur und Erfolgscontrolling / - Leadership als wichtigster Einzelfaktor für erfolgreiche Unternehmen und Teams / / In der 9. Auflage erscheint das Standardwerk der Strategischen Unternehmensführung erstmals in einem kompakten Band. Eine Fundgrube für Studium und Beruf, die anschaulich zeigt, wie gute strategische Entscheidungen sowohl den Interessen des Unternehmens als auch der Allgemeinheit dienen können. /

 

AUS DEM INHALT: / Strategische Unternehmensführung eine / unternehmerische Perspektive . / Die fünf Faktoren für nachhaltigen Erfolg . / Leadership und strategische Unternehmensführung . / Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens . / Corporate Governance. Wem gegenüber sind die obersten / Führungskräfte eines Unternehmens verantwortlich? . / Gewinn und nachhaltige Wertsteigerung als Maßstäbe der / unternehmerischen Effizienz / Der Prozess der strategischen Führung des Unternehmens . / Die Entwicklungsstufen der strategischen / Unternehmensführung . / Die Gesamtkonzeption der strategischen / Unternehmensführung / Die mentalen Modelle der Führenden / Der präskriptive und der emergente Ansatz der strategischen / Unternehmensführung . / Die gegenseitige Beeinflussung der Komponenten des / Führungsmodells . / Risk Assessment zur Sicherung des Überlebens des / Unternehmens / Die Messung der Ergebnisse / Das EFQM-Excellence Modell / Die Balanced Scorecard / Das strategisch geführte Unternehmen als Konföderation von / Unternehmern / Ist strategische Unternehmensführung eine Kunst oder / eine Wissenschaft? / Die unternehmerische Vision / Begriff und Wesen der Vision . / Die drei Komponenten der Vision . / Wie kommt man zu einer Vision? . / Die gezielte Koordination der maßgeblichen / Entscheidungsträger . / Der Unternehmer als pragmatischer Visionär / 2.6 Die unternehmerische Vision als integrierender Teil des / organisationalen Lernens . 94 / 2.7 Die Energetik der Vision . 95 / 2.8 Die Umsetzung der unternehmerischen Vision. 97 / 3. Die Unternehmenspolitik (¿Mission"). Die Ziele. 101 / 3.1 Die Unternehmenspolitik als weltanschauliche Grundlage der / strategischen Führung . 101 / 3.2 Begriff und Wesen der Unternehmenspolitik. 101 / 3.3 Was ist Sache der Unternehmenspolitik? 102 / 3.4 Die Bestimmung der Unternehmenspolitik und ihr Ausdruck / im Leitbild (¿Mission Statement") . 106 / 3.5 Die Ziele des Unternehmens sind die Ziele der Hauptaktionäre. 109 / 3.6 Von der Ist- zur Soll-Unternehmenspolitik 110 / 3.7 Die Überprüfung der Unternehmenspolitik . 112 / 3.8 Die Kommunikation der Unternehmenspolitik 114 / 3. 9 Die unternehmenspolitische Kontrolle der Strategien . 114 / 4. Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen / Geschäftseinheit 121 / 4.1 Szenarien als Grundlage der Strategie. 121 / 4.2 Die Umweltanalyse und -prognose . 127 / 4.3 Die Unternehmensanalyse und -prognose zur Bestimmung des / Unternehmensprofils 131 / 4.3.1 Die Kernkompetenzen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen 132 / 4.3.2 Die Identifikation der Kernkompetenzen . 140 / 4.3.3 Das Portfolio der Kompetenzen . 143 / 4.3.4 Handlungsempfehlungen für das strategische Outsourcing. 146 / 4.3.5 Die Berücksichtigung der Transaktionskosten . 149 / 4.3.6 Die kulturellen Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung . 150 / 4.3.7 Die Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber der / Gesellschaft 153 / 4.3.8 Die Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes . 155 / 4.4 Strategie und strategische Planung . 157 / 4.4.1 Die Dimensionen der Strategie 157 / 4.4.2 Strategie, strategischer Plan und strategische Planung als / Elemente eines Sozialisationsprozesses . 159 / 4.5 Die Portfolio-Methodik als Visualisierungs- und / Kommunikationsinstrument 171 / 4.5.1 Begriff, Funktion und Grenzen der Portfolio-Matrix 171 / 4.5.2 Die Analyse der Marktattraktivität. 175 / Die Analyse der relativen Wettbewerbsvorteile des / Unternehmens in Bezug auf die einzelnen strategischen / Geschäftseinheiten / Die Analyse der Cash-flow- und Synergieattraktivität . / Die Erstellung der Portfolio-Matrix / Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix als Sonderfall der / Portfolio-Matrix / Die Normstrategien: Investitions- und Wachstumsstrategien, / Rückzugs- und Desinvestitionsstrategien sowie selektive / Strategien / Die Anwendung der Portfolio-Matrix für Finanz- und / Konkurrenzanalysen / Der strategische Plan / Gute Strategien von schlechten trennen . / Gleiche Informationen, verschiedene Strategien / Die Abkehr vom Schema . / Der Mensch ist wichtiger als die Strategie . / Die Strategieentwicklung auf Unternehmensebene / Die strategische Führung des diversifizierten Unternehmens . / Die Logi~ der Diversifikation . / Zur Kritik der Diversifikation . / Der Conglomerate Discount oder Holding-Abschlag . / Die nicht-delegierbaren Aufgaben des / Letztentscheidungsträgers oder des Führungsteams . / Das Führungsverständnis . / Das Unternehmensleitbild/ die Strategie Issues . / Die zentralen Kernkompetenzen / Die Unternehmensstrategie . / Die Unternehmenskultur und die Corporate Identity . / Die strategische Architektur und die Auswahl der obersten / Führungskräfte . / Der strategische Plan des diversifizierten Unternehmens . / Die Überprüfung der Qualität des strategischen Plans des / Unternehmens / Unternehmensakquisitionen als Instrumente / des Portfolio-Managements . / Das Grundraster zur Planung von Akquisitionsstrategien / Das Phasenmodell von Akquisitionen / Der Auswahlprozess . / Der Anbahnungsprozess . / Der Prozess der Due Diligence, der Verhandlung und des / Vertragsabschlusses / 6.2.4 Der Integrationsprozess 247 / 6.3 Die Integration der führungstechnischen, politischen und / kulturellen Systeme 249 / 6.3.1 Das führungstechnische System . 250 / 6.3.2 Das kulturelle System 251 / 6.3.3 Das politische System 252 / 6.3.4 Die Kommunikation . 254 / 6.4 Leadership als kritischer Erfolgsfaktor 254 / 7. Die Netzwerkstrategie . 257 / 7.1 Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen erfüllen, / um in einem Netzwerk eine führende Rolle zu spielen? 257 / 7.2 Die nicht-delegierbaren Aufgaben des Netzwerk-Leaders . 259 / 7.3 Die Strategie der Partner-Unternehmen im Netzwerk. 266 / 7.4 Vertrauen und Solidarität in strategischen Netzwerken 267 / 7.5 Der intelligente Umgang mit Wissen im Netzwerk . 268 / 8. Die Aktionspläne . 273 / 8.1 Die Strategie schafft Handlungsspielraum für die / Führungskräfte . 273 / 8.2 Eigeninitiative und Selbständigkeit der Führungskräfte in der / Ausarbeitung und Abstimmung der Aktionspläne 277 / 8.3 Operative Exzellenz in den Funktionsbereichen und / regionalen Einheiten . 279 / 8.4 Die Aufgaben der Unternehmensleitung bei der Abstimmung / der Aktionspläne 281 / 9. Die Organisation und Prozesse 285 / 9.1 Die Struktur ist ein wichtiges Element der Strategie . 285 / 9.2 Die Divergenz zwischen realer und formaler Ordnung 287 / 9.3 Die Bezugspunkte der organisatorischen Tätigkeit 290 / 9.4 Die organisatorischen Optionen der Unternehmensleitung. 291 / 9.5 Das Überwinden ¿organisatorischer Königreiche" durch / Prozesse . 295 / 10. Die Umsetzung. 301 / 10.1 Die Aufgaben der Unternehmensleitung: Strategieorientierte / Umsetzungssysteme und -prozesse installieren. 301 / 10.2 Das Führungsinformationssystem . 303 / 10.3 Das Motivations- und Anreizsystem . 303 / 10.4 Das operative Planungssystem 307 / 10.5 Das operative Controllingsystem 308 / 11. Die Unternehmenskultur und -identität. Die Marke 313 / 11.1 Die Verantwortung der Unternehmensleitung . 313 / 11.2 Gelebte und vorgelebte Führungswerte erleichtern die / Umsetzung der Aktionspläne . 315 / 11.3 Der Unternehmer als Mentor und Entwickler von Tdenten 317 / 11.4 Die Gestaltung der Unternehmensidentität 318 / 11.5 Die Markenführung. 321 / 12. Das strategische Controlling 325 / 12.1 Das strategisch geführte Unternehmen als Konföderation / von Unternehmern 325 / 12.2 Das strategische Controlling unterstützt die Entscheidungszentren / in der strategischen Führung des Unternehmens. 326 / 12.3 Die Balanced Scorecard 333 / 12.4 Das strategische Controlling fördert eine Kultur des / organisationalen Lernens im Unternehmen 336 / 13. Leadership . 339 / 13.1 Die persönliche Autorität der Führenden . 339 / 13.2 Leadership ist Charakter plus Wissen plus Tun plus Ergebnisse . 342 / 13.3 Das Leadership-Kompetenzprofil für nachhaltiges und / profitables Wachstum 344 / 13.4 Der Delegationsstil als Grundlage für die strategische Führung / des Unternehmens 346 / 13.5 Die moralische Verantwortung der Führungskräfte . 348 / /