Verlagstext
Was machen Führungskräfte, deren Teams nachhaltig überdurchschnittliche Leistung erbringen, eine geringere Fluktuation haben und deren Zufriedenheit und Motivation dabei hoch bleibt, anders? Was braucht es in Organisationen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten, anstatt nur zu funktionieren? Mit Positive Leadership lernen Sie einen revolutionären Führungsansatz kennen, der das Werkzeug dafür bietet.
Der erste Teil des Buches beschreibt das Konzept von Positive Leadership. Mehr als 500 internationale Studien sowie eigene Forschungsergebnisse des Autors und seines Teams zeigen in verständlicher Form, dass dieser Führungsansatz keine sozialromantische Idee, sondern wissenschaftlich fundiert ist. Der zweite Teil ist eine Werkzeugkiste mit zahlreichen bewährten Methoden, die im täglichen Führungsalltag gut eingesetzt werden können. Im dritten Teil geben Gastautorinnen und Gastautoren aus verschiedenen Unternehmen und Organisationen wie z. B. Lidl, dm, IKEA, SOS Kinderdorf oder T-Systems einen Einblick, wie sie diesen Führungsansatz erfolgreich umsetzen.
Aus dem Inhalt
Geleitwort von Univ.-Prof. Erich Kirchler.. 11
Vorwort. 15
1 Eminenzbasiert, evidenzbasiert und der Barnum-Effekt:
Ein Plädoyer für die Wissenschaft!..25
1.1 Persönlichkeitstests: Wenn das Horoskop
zur psychologischen Diagnostik wird.. 30
1.2 Rezepte für Führungskräfte wissenschaftlich hinterfragt . 32
Teil I: Fundierte Hintergründe, relevante Forschungsergebnisse,
praktische Tipps
2 Führung im Wandel: Von Taylorismus zu Positive Leadership 39
2.1 Das Menschenbild hinter klassischen Führungsansätzen 39
2.2 Das Menschenbild hinter modernen Führungsansätzen . 42
3 Die Wurzeln von Positive Leadership.. 45
3.1 Positive Psychologie: Das Gelingen erforschen.. 45
3.2 Positive Leadership: Zwischen Positiver Psychologie
und Managementtheorien.. 48
3.3 Psychologisches Kapital (PsyCap): Die Mikroebene.51
3.4 Positive Organizational Scholarship (POS):
Die Makroebene.. 57
4 PERMA-Lead: Ein integratives Modell von Positive Leadership 63
4.1 Kein »smartes« Ziel und dennoch 63
4.2 Das PERMA-Modell als Basis von PERMA-Lead65
4.3 Von PERMA zu PERMA-Lead 68
5
4.4 PERMA-Lead in der Praxis: PERMA-Lead-Profiler,
360°-Feedback und Unternehmensanalyse. 71
4.5 PERMA-Lead: Forschungsergebnisse aus der Praxis.76
4.6 PERMA-Lead, Unternehmenskultur und Persönlichkeit . 83
4.7 PERMA bei Mitarbeitern und Zusammenhänge
mit Unternehmenskennzahlen 87
4.8 PERMA-Lead hat positive Zusammenhänge
für die Führungskraft selbst 93
4.9 PERMA-Lead beeinflusst Stress und Burnout
bei Mitarbeitern positiv. 95
4.10 Vorbildwirkung: Ein Führungsstil, der ansteckt?99
4.11 PERMA-Lead: Selbstbild und Fremdbild auf dem Prüfstand . . 100
5 P wie Positive Emotions: Ein bisschen Spaß muss sein?. 105
5.1 Die Macht der positiven Emotionen..107
5.2 Zehn Variationen positiver Emotionen. 116
5.3 Das »Broaden and Build«-Modell der positiven Emotionen . . 119
5.4 Warum Führungskräfte für positive Emotionen
sorgen sollten 123
5.5 Positive Emotions: Einige Ideen für die Praxis 134
5.6 Zum Abschluss: Ein Hoch auf negative Emotionen!.. 137
5.7 There is always pain in the room140
6 E wie Engagement:
Seine Stärken einbringen und in einen Flow kommen. 145
6.1 Exkurs: Das Problem mit der Arbeitszufriedenheitsmessung . 148
6.2 Stärken erkennen, einsetzen und weiterentwickeln.. 153
6.3 Gallup-Modell: 34 Talente in 4 Kategorien155
6.4 VIA-Klassifizierung: 24 Charakterstärken und 6 Tugenden . . . 159
6.5 In der Arbeit aufgehen: Intrinsische Motivation
und der »Flow-Effekt« 170
6.6 Positive Leadership beginnt beim Einstellungsgespräch . 178
6.7 Warum Führungskräfte für Stärkenorientierung
sorgen sollten 180
6.8 Der Tetris-Effekt. 185
6.9 Alles oder nichts? Multiplizieren, addieren
und kompensieren..186
6
6.10 Engagement: Einige Anregungen zur Stärkenorientierung
für die Praxis191
6.11 Zu viel des Guten: Wenn der Einsatz von Stärken
schädlich wird 196
7 R wie Relationships: Förderliche Arbeitsbeziehungen gestalten . 202
7.1 Der Durian-Effekt.203
7.2 Relevante Faktoren förderlicher Arbeitsbeziehungen.. 207
7.3 Arbeitsförderliche Beziehungen sind kein Zufall,
sondern ein Entwicklungsergebnis212
7.4 Teameffekte: Zu erwünschten und unerwünschten
Nebenwirkungen fragen Sie die Forschung..217
7.5 Teamrollen: Ein Mehrwert, der sich ergänzt.. 221
7.6 Warum Führungskräfte für arbeitsförderliche
Beziehungen sorgen sollten.224
7.7 Relationships: Einige Anregungen für die Praxis.230
7.8 Die ungünstige Seite von positiven Arbeitsbeziehungen . 232
8 M wie Meaning: Der Arbeit Sinn geben.236
8.1 Glücksmaschine oder Sinnhaftigkeit?237
8.2 Die Auswirkungen von Sinn.. 240
8.3 Sinn in der Arbeit finden. 242
8.4 Sinn: Von Baby-Boomern bis zur Generation Z247
8.5 Warum Führungskräfte auf Sinn in der Arbeit achten sollten . . . 251
8.6 Meaning: Einige Anregungen zur Sinngebung für die Praxis . . . 257
8.7 Kann Sinn auch Schattenseiten haben?. 259
9 A wie Accomplishment: Zieleinlauf statt Hamsterrad.263
9.1 Erlernte Hilflosigkeit.. 265
9.2 Attribuierung: Habe ich etwas zur Zielerreichung
beigetragen?267
9.3 Ein Unterschied, der einen Unterschied macht:
Weg-von- oder Hin-zu-Ziele273
9.4 Ein gutes Ziel muss SMART sein - oder besser nicht?..276
9.5 Den Gipfel erklimmen: Everest-Ziele. 281
9.6 Alles nur im Kopf? Handlungskontrolle, regulatorischer
Fokus und Mindset. 284
7
9.7 Warum Führungskräfte auf Accomplishment achten sollten . 300
9.8 Accomplishment: Einige Anregungen für die Praxis. 301
9.9 Kann zu viel Fokus auf Accomplishment auch schaden? . . . 304
Teil II: Tools und Techniken für die Positive-Leadership-
Werkzeugkiste
10 Zirkuläre Fragen: Kleine Legobausteine für jede
Führungssituation311
11 PP5-Technik: Positives würdigen und Entwicklungsfelder
bearbeiten..315
12 Zielorientiertes Fragen advanced:
Die Lösung selbst entwickeln.. 322
13 4-Evening-Questions: Eigene Stärken erkennen und nützen 329
14 GROW-Modell: Coachingstrategien für Führungskräfte. 335
15 Aktiv-konstruktives Reagieren: Sich mit anderen freuen. 352
16 Stärkenfeedback mit Fragen erster Ebene:
Erfolgsfaktoren benennen. 356
17 Appreciative Inquiry: Das Gelingen analysieren360
18 Worst Gase: Den Teufel an die Wand malen..370
19 Motivierendes +/--Feedback:
Kurz und wirkungsvoll mit magischem Wort.. 375
20 Energiespender oder Energievampir? Anderen Kraft geben . 379
Teil III: Gastbeiträge aus Unternehmen: PERMA-Lead in der Praxis
21 International Conference Services: Ein engagiertes Team
und eine gemeinsame Vision als Erfolgsrezept389
21.1 Ein Lösungsansatz. 391
21.2 Der Zug kam in Fahrt..393
21.3 Zehn Jahre später. 395
21.4 PERMA im ICS-Alltag..396
22 Aareal Bank AG: Ein neues Junior-Training-Programm
mit viel PERMA.. 401
22.1 Die Junior Training Programes.402
22.2 Highlights im Ausbildungsprogramm..404
22.3 Nachbetrachtung und Kritik 410
22.4 Was die Teilnehmer dazu sagen.413
23 CEC European Managers: Warum von Führungskräften
in Europa gerade jetzt Positive Leadership gefordert ist. 415
23.1 Die EU in einer herausfordernden Phase..416
23.2 PERMA-Lead - ein Schlüssel für eine positive Zukunft der EU? . 418
24 SOS-Kinderdorf International: Positive Leadership
im Non-Profit-Bereich 422
24.1 Durch Zufall zum PERMA-Modell gekommen 424
24.2 Konkrete »Maßnahmen«, die seither in unser Arbeitsleben
Eingang fanden 424
25 T-Systems Multimedia Solutions GmbH: PERMA-Lead
auf vielen Ebenen.. 430
25.1 Dein Arbeitstag ist das, was du daraus machst -
Positive Psychologie@MMS431
25.2 Job Crafting.. 434
25.3 Quartalsbewertung: Von der ungeliebten
Kennzahlenbewertung zum akzeptierten
Führungsinstrument. 436
26 dm drogerie markt GmbH: {miteinander} vorbildlich wirken . . . 438
26.1 Ein ganz besonderes Geburtstags]ahr.. 439
26.2 Eine Idee nimmt Form an.. 440
26.3 Die aufregende Umsetzung441
26.4 Höhepunkte einer gemeinsamen Reise.. 443
26.5 Die Zeit danach 445
27 Beratergruppe Neuwaldegg: SINNvolle Führungsentwicklung -
Wenn der Glaube Teil der Organisationskultur ist 448
27.1 Das »Meaning« der Organisation verstehen.. 450
27.2 PERMA-Lead als Leitplanken des Lehrganges452
27.3 Voneinander Lernen.457
27.4 PERMA-Lead ist eine Haltung457
28 Lidl Österreich: Positive Leadership - Eine nachhaltige
Veränderung der Unternehmenskultur.459
28.1 Positive Leadership: Ist das etwas für uns?.. 460
und PERMA462
28.3 Und so haben wir es gemacht: Beispiele aus der Praxis . 463
28.4 In bestehende Konzepte integrieren, am Beispiel
»Talent Management«..466
28.5 Neue Wege gehen, am Beispiel »Filialneueröffnungen« . 468
28.6 Stimmen aus dem Unternehmen zu Positive Leadership
und den PERMA-Faktoren470
28.7 Positive Leadership. Klingt gut. Ist gut?
Die Herausforderungen.. 471
28.8 Ist Positive Leadership etwas für uns?..472
29 Magistrat der Stadt Wien, Magistratsabteilung 11
Wiener Kinder- und Jugendhilfe: Potenziale zu nützen
braucht manchmal Mut, Strukturen zu verändern 473
29.1 Eine spezielle Teamsituation474
29.2 Mutig das Bestehende reflektieren. 475
29.3 Neue Wege gehen. 477
29.4 PERMA-Lead als fruchtbarer Boden..480
30 IKEA: »Your Idea Counts«. Ein Pilotprojekt für Engagement. 482
30.1 Bottom-up statt von oben verordnet..484
30.2 Los geht's: Von der Konzeption in die Praxis 485
30.3 Aus Alt mach Neu: Vom Postkasten zur Ideenbox. 487
30.4 Herausforderungen, Quick-Wins und
jede Menge PERMA-Lead489
30.5 Reflexionen der Projektleiterin und Next Steps.491
Teil IV: Appendix
31 Testtheoretische Kennwerte des PERMA-Lead-Profilers
zur Messung von Positive-Leadership-Verhaltensweisen
bei Führungskräften.495