Kernkompetenzen verhelfen Ihrem Unternehmen zu einem nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteil, der Ihnen einen kaum einholbaren Vorsprung vor Ihrer Konkurrenz sichert. PROZESSMANAGEMENT ALS KERNKOMPETENZ zeigt, wie Sie die Organisation Ihres Unternehmens als Kernkompetenz ausgestalten können. Zugleich werden Kriterien diskutiert, die Ihnen bei der Entscheidung helfen, welche Unternehmensaktivitäten im Wege des Outsourcing ausgelagert werden können. Die drei Elemente einer Prozessorganisation - die Prozess-Idee, die Triage-Idee und die Idee der informationellen Vernetzung zur Unterstützung des Prozessteams - werden vertiefend behandelt.
Zahlreiche detaillierte Unternehmensbeispiele zeigen auf, wie Prozessmanagement als Kernkompetenz erfolgreich umgesetzt wird. Die Autorinnen schildern, welche Stolpersteine auftreten können, und geben praxisorientierte Hinweise, wie Sie diese überwinden können. Die Studie wurde durch die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management SGO initiiert und gefördert.
/ AUS DEM INHALT: / / /
IEinführung in das Thema Business Reengineering 15
IIDie drei neuen Ideen des Business Reengineering 27
1 Die Prozess-Idee 30
1.1 Der 90°-Shift in der Organisation 30
1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen 33
1.3 Moderne Fließbandproduktion? 35
1.4 Kernprozesse und Supportprozesse 36
Fallbeispiel: Catering-Unternehmen Gate Gourmet Genf 41
2 Die Triage-Idee 52
2.1 Funktionale Segmentierung 53
2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit 53
Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zürich 56
2.3 Segmentierung nach Kundengruppen 64
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 66
3 Die Idee der informationellen Vernetzung 74
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 84
IIIVom Business Reengineering zum Prozessmanagement 97
1 Das Unternehmen als Prozessorganisation 100
1.1 Systematische Prozessgliederung 102
Fallbeispiel: Küchenbau Bruno Piatti AG 103
1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten
in das Organigramm 108
1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse 109
2 Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen 109
3 Ausgestaltung der Arbeit in Prozessen -
Prozess-Teams und Process Owner 113
3.1 Prozess-Team 113
3.2 Process Owner 118
3.3 Unterstützende Informationssysteme: Groupware 118
IVWas kann Business Reengineering von bewährten
Konzepten übernehmen? 133
1 Traditionelle organisatorische Konzepte 136
1.1 Ablauforganisation 136
1.2 Projektorganisation 137
1.3 Divisionale Organisation 140
1.4 Modulare Organisation 141
1.5 Profit Center Organisation 146
2 Aktuelle Managementkonzepte 148
2.1 Total Quality Management 148
2.2 Lean Management 153
2.3 Virtuelles Unternehmen 158
3 Ausgewählte Planungsinstrumente 159
3.1 Wertkette 159
3.2 Netzplantechnik 161
VOrganisation als dynamische Kernkompetenz 163
1 Was ist eine strategiegerechte Organisation? 165
2 Wie ist das Verhältnis von Strategie und
Kernkompetenzen? 169
2.1 "From Fit to Stretch" in der Unternehmensstrategie 169
2.2 "Fit"-Idee: Marktorientierte Unternehmensstrategie 173
2.3 "Stretch"-Idee: Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie
176
3 Kriterien für eine strategiegerechte Organisation 185
3.1 Verhältnis von Effizienz und Effektivität 185
3.1.1 Was sind Effizienz und Effektivität? 186
3.1.2 Effizienz und Effektivität ergänzen einander 188
3.2 Organizing Map 190
3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbsvorteile
3.2.2 Die Orientierungsaufgabe: Realisierung
von Effektivität 202
VIWie wird Prozessmanagement zu einer dynamischen
Kernkompetenz? 213
1 Prozessmanagement als strategische Ressource -
Maßgeschneiderte Kernprozessgestaltung 217
1.1 Spezialisierung 218
1.2 Horizontale Synergien 222
1.3 Vertikale Synergien 224
1.4 Qualität der Entscheidungen 231
1.5 Motivation 233
2 Ein alternativer Ansatz der Prozessgestaltung -
Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen? 235
VIIDer Weg zum Ziel - Change Management 241
1 Management von Veränderungsprozessen 244
1.1 Auf dem Prüfstand - Bombenwurf- oder
Revolutionsstrategie ...? 245
1.2 ..oder Evolutionsstrategie? 246
2 "Der Mensch als Mittelpunkt" oder "Der Mensch
als MittelPunkt!" 248
3 Die Lösung - "Top down for targets - Bottom up for
how to do it" 251
Fallbeispiel: Catering-Unternehmen Gate Gourmet Genf 253
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 255
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 258
VIIIZehn Stolpersteine der Umsetzung - Wie sie erkannt
und vermieden werden können 263
1Stolperstein: Nicht alles, was "Reengineering" heißt,
ist auch Business Reengineering 265
2Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe
statt Neugestaltung der Prozesse 266
3Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im
Organigramm? 268
4Stolperstein: Konfektions- statt Maßschneiderei
der Prozesse 268
5Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt von
bewährten Konzepten zu lernen 268
6Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt
zukunftsgerichteter Entwicklung von
Kernkompetenzen 269
7Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch 269
8Stolperstein: Einzelkämpfer 270
9Stolperstein: Mangelndes Engagement der
Unternehmensleitung 270
10Stolperstein: Bombenwurfstrategie 271