Aktion	Zweigstelle	Standorte	Status	Frist	Vorbestellungen
Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: GW.BMU Baum / College 6e - Wirtschaft	Status: Verfügbar	Frist:	Vorbestellungen: 0
Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: GW.BMU Baum / College 6e - Wirtschaft	Status: Verfügbar	Frist:	Vorbestellungen: 0

Verlagstext:Erfolgsrezept für die Unternehmensführung. Das Zusammenspiel von strategischem Management und Controlling schafft die Basis, um Potenziale voll auszuschöpfen. Wie Geschäfts- und Unternehmensstrategien systematisch entwickelt und in einen sich selbst steuernden Controlling-Kreislauf integriert werden, machen die Autoren transparent: vom Kosten-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb, über die Umfeldanalyse und Portfoliosteuerung, bis zur strategischen Kontrolle. Neu in der 5. Auflage ist u. a. die konkrete Gestaltung des strategischen Planungsprozesses.Aus dem Inhalt:1 Grundlagen des strategischen Controllings .. 11.1 Strategie-Begriff .. 11.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung31.3 Strategisches Controlling 81.3.1 Das Controlling-System81.3.2 Strategisches Controlling als Teilsystem des Controllings 141.3.3 Das strategische Controlling-System 151.3.4 Von der strategischen Planung zum strategischen Management181.4 Die Gap-Analyse .. 231.4.1 Die Gap-Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines strategischenControllings 231.4.2 Die Gap-Analyse als Planungs- und Kontrollinstrument 251.5 Prozess der Strategieformulierung .. 291.5.1 Strategische Analyse291.5.2 Strategiefindung .. 301.5.3 Strategiebewertung371.6 Gestaltung des Prozesses der Strategieformulierung401.6.1 Modelle der Strategieformulierung 401.6.2 Gestaltungsparameter des Strategieformulierungsprozesses411.6.2.1 Ort der Strategieformulierung .. 421.6.2.2 Träger der Strategieformulierung .. 431.6.2.3 Methodik der Strategieformulierung471.7 Ebenen der strategischen Planung 541.8 Bildung strategischer Geschäftseinheiten 571.8.1 Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten 581.8.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten 581.8.3 Unternehmensorganisation und Struktur strategischer Geschäftseinheiten .. 611.9 Vernetztes statt lineares Denken .. 622 Unternehmens- und Umfeldanalyse782.1 Zielsetzung der Unternehmens- und Umfeldanalyse782.2 Umfeldanalyse .. 792.3 Unternehmensanalyse 902.3.1 Ermittlung der strategischen Potenziale .. 902.3.2 Bewertung der strategischen Potenziale .. 962.3.3 Visualisierung der strategischen Potenziale mit Hilfe eines Stärken-Schwächen-Profils .. 982.4 SWOT-Analyse993 Geschäftsstrategien .. 1013.1 Generische Geschäftsstrategien .. 1013.1.1 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung1013.1.2 Konzepte generischer, allgemeingültiger Geschäftsstrategien 1023.1.2.1 Typologie der Geschäftsstrategien nach Miles/Snow1033.1.2.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 1073.1.2.3 Hyperwettbewerb und Outpacing-Strategien1103.2 Kostenwettbewerb1153.2.1 Das Produktlebenszykluskonzept1163.2.1.1 Darstellung .. 1163.2.1.2 Das enge Konzept des Produktlebenszyklus .. 1183.2.1.3 Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus 1193.2.1.4 Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die strategischeUnternehmensplanung 1213.2.2 Die Erfahrungskurve 1243.2.2.1 Darstellung .. 1243.2.2.2 Statische Ursachen für Erfahrungseffekte 1273.2.2.3 Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte1283.2.2.4 Berechnung der Kostenentwicklung 1283.2.2.5 Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die strategischeUnternehmensplanung 1313.2.3 Die Industriekostenkurve .. 1403.2.3.1 Das Grundkonzept 1403.2.3.2 Bedeutung der Industriekostenkurve für die Strategiefindung .. 1433.3 Qualitätswettbewerb1463.3.1 Der Qualitätsbegriff1463.3.2 Die Wirkungen von Qualität 1523.4 Zeitwettbewerb 1713.4.1 Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements .. 1753.4.2 Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs .. 1773.4.3 Grundsätze des Zeitmanagements1793.4.4 Response-Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements 1833.4.4.1 Response-Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus .. 1853.4.4.2 Response-Zeiten im operativen Aktivitätszyklus1873.4.4.3 Ansatzpunkte des Zeitmanagements 1883.4.5 Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs1913.4.5.1 Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie 1923.4.5.2 Komplementäre Wirkungen im "Magischen Dreieck" derstrategischen Erfolgsfaktoren1973.4.5.3 Zeitwettbewerb als indirekte Strategie .. 2013.4.6 Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien2023.4.7 Grenzen des Zeitwettbewerbs2093.4.7.1 Teufelskreis des Innovationswettlaufs 2103.4.7.2 Beschleunigungsfalle .. 2124 Unternehmensstrategien .. 2164.1 Portfolio-Konzepte 2164.1.1 Ursprung der Portfolio-Technik 2164.1.2 Portfolio-Analyse in der strategischen Unternehmensplanung2184.1.2.1 Grundidee der Portfolio-Analyse und Ausgewogenheitspostulat 2184.1.2.2 Kernaussage und Zweck der Portfolio-Analyse 2204.1.2.3 Matrixdarstellung und Rastertechnik der Portfolio-Planung2224.1.3 Ausgewählte Produkt-Portfolio-Ansätze .. 2234.1.3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Boston I-Portfolio)2244.1.3.1.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren imBoston I-Portfolio2244.1.3.1.2 Normstrategien im Boston I-Portfolio 2254.1.3.1.3 Beispiel für ein Boston I-Portfolio .. 2284.1.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey-Portfolio) .. 2304.1.3.2.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren imMcKinsey-Portfolio2304.1.3.2.2 Normstrategien im McKinsey-Portfolio 2334.1.3.2.3 Beispiel für ein McKinsey-Portfolio .. 2354.1.3.3 Vergleich zwischen Boston I-Portfolio und McKinsey-Portfolio 2374.1.4 Implizite Prämissen und kritische Würdigung der Portfolio-Planung .. 2394.1.4.1 Annahme identischer Produktlebenszyklen 2394.1.4.2 Statische Betrachtung 2414.1.4.3 Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten2424.1.4.4 Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten .. 2434.1.4.5 Auswahl der relevanten strategischen Erfolgsfaktoren2454.1.4.6 Messung und Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren 2474.1.4.7 Sonstige implizite Prämissen2484.1.4.8 Abschließende Beurteilung2484.2 Wettbewerbsmatrizen .. 2494.2.1 Der relevante Markt als Bemessungsgrundlage des Marktanteils 2514.2.2 Darstellung der Wettbewerbsmatrizen .. 2514.2.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter .. 2524.2.2.2 Vorteilsmatrix nach Boston Consulting Group (Boston II-Matrix) 2544.2.2.3 Strategisches Spielbrett nach McKinsey .. 2574.2.2.4 Preiselastizitäts-Produktdifferenzierungs-Matrix nach Lewis 2594.2.3 Abschließende Beurteilung2604.3 Technologie- und Patent-Portfolio 2624.3.1 Grundprinzip des Technologie-Portfolios 2624.3.2 Normstrategien im Technologie-Portfolio .. 2654.3.3 Beispiel für ein Technologie-Portfolio .. 2674.3.4 Patent-Portfolio2694.4 Strategien in schrumpfenden Märkten 2724.5 Konzept der Kernkompetenzen .. 2774.5.1 Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz2774.5.2 Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen 2834.5.3 Von Ressourcen und Fähigkeiten zum Endprodukt (Baum-Modell) .. 2894.5.4 Ansatzpunkte für Kernkompetenzen 2914.5.5 Management von Kernkompetenzen .. 2964.5.5.1 Das doppelte Gegenstromverfahren 2964.5.5.2 Der Kernkompetenz-Management-Kreislauf2974.5.5.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen .. 2974.5.5.2.2 Entwicklung von Kernkompetenzen 3014.5.5.2.3 Integration von Ressourcen und Fähigkeiten zuKernkompetenzen3024.5.5.2.4 Nutzung von Kernkompetenzen3034.5.5.2.5 Transfer von Kernkompetenzen3034.5.5.3 Controlling-Unterstützung des Kernkompetenz-Management-Prozesses 3054.5.5.4 Organisatorische Auswirkungen des Kernkompetenz-Ansatzes .. 3074.5.6 Strategische Implikationen 3085 Steuerung von Strategien durch wertorientiertes Controlling3105.1 Entwicklung des Shareholder Value-Ansatzes 3105.2 Entstehungsursachen des Shareholder Value-Ansatzes .. 3115.2.1 Verhaltenssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert .. 3115.2.1.1 Aufdeckung von Wertlücken durch M&A-Transaktionen .. 3125.2.1.2 Die Entstehung eines Marktes für Unternehmenskontrolle3155.2.1.3 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Managern undEigentümern 3155.2.2 Entscheidungssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert .. 3165.2.2.1 Kritik an gewinnorientierten Erfolgskennzahlen .. 3165.2.2.2 Zunehmende Bedeutung institutioneller und ausländischerAnleger .. 3185.2.2.3 Konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements 3185.3 Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controllings 3195.4 Berechnung des Shareholder Value .. 3205.5 Der Unternehmenswert im strategischen Controlling .. 3265.5.1 Unternehmenswert und Unternehmensstrategie 3275.5.1.1 Neubetrachtung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios 3285.5.1.2 Werttreiberorientierte Matrix-Darstellungen .. 3315.5.1.3 Unternehmenswertorientierte Performance-Matrizen 3375.5.1.4 Das Leaning Brick Pile .. 3395.5.1.5 Die Rolle des Unternehmenswertes im Rahmen des Portfolio-Managements .. 3425.5.2 Unternehmenswert und Geschäftsstrategie .. 3435.5.2.1 Ansatzpunkte für wertschaffende Geschäftsstrategien .. 3435.5.2.2 Die Valcor-Matrix 3465.5.2.3 Bewertung von Strategien mit Hilfe des Shareholder Value-Ansatzes 3485.5.2.4 Bewertung strategischer Optionen .. 3495.5.3 Unternehmenswert als Grundlage für strategische Anreizsysteme3555.6 Grenzen und Problembereiche des Shareholder Value-Ansatzes3576 Steuerung von Strategien durch strategische Kontrolle .. 3596.1 Notwendigkeit der strategischen Kontrolle .. 3596.2 Ansätze der strategischen Kontrolle3606.3 Konzeption der strategischen Kontrolle3636.3.1 Kontrolle der Plangenerierung .. 3636.3.2 Kontrolle der Planerreichung (Durchführungskontrolle)3687 Strategische Frühaufklärung 3717.1 Überblick zur strategischen Frühaufklärung 3717.2 Strategische Frühaufklärungssysteme der ersten Generation .. 3727.3 Strategische Frühaufklärungssysteme der zweiten Generation .. 3747.4 Strategische Frühaufklärungssysteme der dritten Generation3797.4.1 Frühaufklärung auf der Basis schwacher Signale 3807.4.2 Ausbreitung schwacher Signale in Diffusionsprozessen .. 3887.4.3 Instrumente der strategischen Frühaufklärung auf der Basis des Konzeptesder schwachen Signale .. 3917.4.3.1 Diskontinuitätenbefragung .. 3937.4.3.2 Delphi-Methode 3967.4.3.3 Szenario-Technik3987.4.3.4 Cross Impact- und Vulnerability-Analyse .. 4047.4.3.5 Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb der Portfolio-Analyse (Unschärfepositionierung) 4057.4.4 Möglichkeiten und Grenzen des Konzeptes der schwachen Signale4077.5 Anwendungsmöglichkeiten der Frühaufklärungssysteme 4088 Implementierung von Strategien mit Performance Management-Systemen .. 4098.1 Problembereiche der Implementierung von Strategien .. 4108.2 Grundkonzepte von Performance Management-Systemen .. 4148.2.1 Balanced Scorecard4158.2.2 Performance Pyramid4298.2.3 Quantum Performance Measurement-System 4338.2.4 Tableau de Bord 4378.2.5 Weitere Performance Management-Systeme4408.3 Performance Management-Systeme und der Budgetierungsprozess .. 4458.4 Weitere unterstützende Ansatzpunkte zur Strategie-Implementierung .. 448Literaturverzeichnis .. 451