Ein „richtiges" Denkmodell zur Erklärung von Managementprozessen gibt es nicht. Weder die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise noch soziologische Denkmodelle erschließen die Vorgänge in ihrer ganzen Breite. Aber die managementsoziologische Perspektive leistet etwas Grundlegendes: Sie rückt die ökonomischen „Wahrheiten" in ein etwas anderes Licht und trägt damit zu einem besseren Verständnis unternehmensinterner Vorgänge bei. Dieses Lehr- und Arbeitsbuch arbeitet die Hauptprobleme heraus, die in der alltäglichen Managementpraxis bei der Abwägung zwischen Kapitalrendite und gesellschaftlicher Verantwortung entstehen. (Verlagstext)
Pressestimmen:
"[...] Das Buch vermittelt einen umfassenden, ausgezeichnet strukturierten Überblick über die gesellschaftlich vermittelten Aufgabenstellungen, die das Handeln von Managern und Unternehmern bestimmen und positioniert die Managementsoziologie als Fachdisziplin zwischen Managementlehre und Soziologie. Es richtet sich an Studierende wirtschafts- und sozialwissenschaftlicher Studiengänge sowie an Praktiker in Unternehmen und in der unternehmensnahen Beratung. Für Einsteiger ist es aufgrund seiner klaren Gliederung und anschaulichen Sprache genauso geeignet wie für alte Hasen, für die es so etwas wie ein Kompendium grundlegender Themen aus dem Bereich der Managementlehre und soziologischer Fragestellungen bietet. Die eingestreuten Fallstudien liefern angemessene Praxisnähe das Fleisch."
Quelle: Hans Langnickel, www.socialnet.de
/ AUS DEM INHALT: / / / Vorwort XVII
Modul 1
Einladung zur Managementsoziologie 1
1.1 Managementsoziologie als Studium 2
1.2 Managementsoziologie - mehr als ein Studienfach 4
Modul 2
Managementsoziologie als wissenschaftliche Fachdisziplin 7
2.1 Der Manager - Begriffsklarung und Typologien 8
2.1.1 Eigentiimerunternehmer versus angestellter Manager 9
2.1.2 Personal Enterprise versus Managerial Enterprise 11
2.1.3 Der Manager als homo oeconomicus und homo sociologicus 12
2.2 Themenfelder der Managementsoziologie 14
2.2.1 Fallstudie Brent Spar 15
2.2.2 Kernfragen und Kernprobleme der Managementsoziologie 17
2.3 Was ist Soziologie? 22
2.4 Empirische Sozialforschung und soziologische Theorie 24
2.4.1 Fallstudie: Marienthal oder was bedeutet Arbeitslosigkeit? 24
2.4.2 Methodische Verfahren in der Soziologie 26
2.4.3 Stufen des Forschungsprozesses in der Soziologie 28
Modul 3
Das Sozialprofil der deutschen Topmanager 31
Die Kennkarte der deutschen Wirtschaftselite 32
.1 Fallstudie Oetker 32
.2 Berufe der Vater 33
.3 Konfession 34
.4 Familienstatus 37
.5 Altersstruktur der deutschen Wirtschaftselite 37
.6 Herkunftsgemeinde der Spitzenmanager 37
.7 Schule und Lehre 39
.8 Studium 40
.9 Der Geist des Elternhauses 41
3.1.10 Der Durchschnittsfall des deutschen Spitzenmanagers 42
Inhaltsverzeichnis
3.2 Entscheidungsstil der Topmanager 43
3.2.1 Der Vorrang der Alleinentscheidung 43
3.2.2 Der konsensorientierte Entscheidungsstil 44
3.3 Das Autoritatsverstandnis deutscher Topmanager 46
3.4 Manager und Moral 48
3.4.1 Fallstudie Siemens 48
3.4.2 Das 6-Ebenen-Modell der Managermoral 49
3.4.3 Eine Typologie der Managermoral 50
3.4.3.1 DerTypus des moralisch verantwortlichen Managers 50
3.4.3.2 Der Typus des moralisch ambivalenten Managers 52
3.4.3.3 Der Typus des moralisch indifferenten Managers 53
3.4.4 Moral im Alltag deutscher Manager 54
3.5 Netzwerke der deutschen Wirtschaftselite 55
3.5.1 Typologie von Netzwerken 55
3.5.2 Internationales .^Networking" der Spitzenmanager 57
3.6 Die pluralistische Elite 58
Modul 4
Die Wurzeln des modernen Managementverstandnisses 61
4.1 Werner Sombart 63
4.1.1 Der Unternehmergeist 64
4.1.2 Einflussfaktoren des Unternehmerverstandnisses 66
4.2 Max Weber 68
4.2.1 Die zentrale Fragestellung von Max Weber 69
4.2.2 Der Traditionalisms des Mittelalters (mittelalterlicher Katholizismus) 72
4.2.3 Berufsethik des Luthertums 73
4.2.4 Arbeits- und Berufsethik des Calvinismus und der Reformationskirchen 74
4.2.5 Der puritanische Unternehmergeist 81
4.2.5.1 Fallbeispiel: Benjamin Franklin 82
4.2.5.2 Merkmale des puritanischen Unternehmerethos 83
4.2.6 Der moderne Berufsmensch 84
4.2.7 Die Bedeutung der protestantischen Ethik fur die Manageridentita't 85
4.3 Adam Smith 87
4.3.1 Grundprinzipien der Arbeit 87
4.3.2 Prinzip des freien Tausches 88
4.3.3 Prinzip der vollkommenen Konkurrenz (pure competition) 88
4.3.4 Prinzip des Eigennutzes 89
4.3.5 Prinzip der Invisible Hand 89
4.3.6 Die Bedeutung des freien Marktes fur die Manageridentitat 90
4.4 Josef Schumpeter 92
4.4.1 Innovationen und der Prozess der schopferischen Zerstorung 92
4.4.2 Fallbeispiel: Steve Wozniak 93
4.4.3 Auf- und Abschwungphasen: Die Kondratieff-Zyklen 93
4.4.4 Der innovative Unternehmer 94
Inhaltsverzeichnis
Modul 5
Management im Fokus soziologischer Perspektiven 97
5.1 Management aus machtsoziologischer Perspektive 98
5.1.1 Manager im Einflussfeld von Unternehmen und Gesellschaft 98
5.1.2 Formen unternehmen scher Macht 100
5.1.3 Das Problem der Managermacht (John KGalbraith) 103
5.2 Management aus institutioneller Perspektive 107
5.2.1 Der Wettbewerb 108
5.2.2 Das Privateigentum 109
5.2.3 Die Institution des privaten Unternehmertums (Gewerbefreiheit) 111
5.2.4 Das individualistische Leistungsprinzip 112
5.2.5 Die Vertragsfreiheit 113
5.2.6 Die Institution der Koalitionsfreiheit 113
5.2.7 Fallstudie Fiat: Unseren Riickstand holen wir auf 114
5.3 Management aus rollentheoretischer Perspektive 115
5.3.1 Fallstudie: Postkorbubung Frostkost 116
5.3.2 Die Anspruchsgruppen des Managements 118
5.3.3 Rollenkonflikte des Managements 120
5.3.4 Mechanismen zur Losung von Rollenkonflikten 122
5.3.5 Erfolgsfaktoren des Rollenhandelns 123
5.3.6 Der Rollen-Identitatskonflikt 124
5.3.7 Die Grenzen des Rollenbegriffs 124
5.4 Management aus systemtheoretischer Perspektive 125
5.4.1 Das Problem der funktionellen Ausdifferenzierung der Managerrolle 127
5.4.2 Die relative Autonomie des Managements 131
5.4.3 Die Kompatibilitat von Management und Gesellschaft 133
5.5 Management aus handlungstheoretischer Perspektive 135
5.5.1 Die Handlungstypen nach Max Weber 136
5.5.2 Die Handlungsmuster der pattern variables von Talcott Parsons 140
5.5.3 Das AGIL-Schema von Talcott Parsons 142
5.5.4 Das Problem der strategischen Managementrationalitat (Habermas) 150
Modul 6
Identitat: Schliisselkonzept des modernen Managements 155
6.1 Unternehmensidentitat als Handlungsprinzip 156
6.1.1 Unternehmensidentitat und Corporate Identity 156
6.1.2 Die Bedeutung der Unternehmensidentitat fiir das Management 157
6.2 Identitatsbildung als sozialer Prozess 159
6.2.1 Das Identitatskonzept von Mead und Goffman 159
6.2.2 Identitatsbildung von Unternehmen 161
6.2.3 Identitatsbildung als reflexiver Prozess 162
6.2.4 Identitatsbildung als kreativer, balancierender Akt 162
6.2.5 Das Als-ob-Prinzip im Prozess der Identitatsbildung 164
6.2.6 Identitatsbildung als offener dynamischer Prozess 164
Inhaltsverzeichnis
6.3 Das Selbstbeschreibungskonzept 166
6.3.1 Identitatsmerkmale der Selbstbeschreibung 167
6.3.2 Die Doppelnatur von Identitat: die Leistungs- und Wertidentitat 168
6.3.3 Das Identitatsprofil einer Organisation 169
Modul 7
Unternehmenskultur: die ,,SeeIe" von Management und Unternehmen 175
7.1 Unternehmenskultur als Managementkonzept 176
7.1.1 Was versteht man unter Unternehmenskultur? 176
7.1.2 Ausdrucksformen der Unternehmenskultur 179
7.2 Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur 180
7.2.1 Praxis des Kultur-Screenings 181
7.2.2 Das heuristische Verfahren 182
7.2.3 Das Leitfadengesprach und narrative Interview 183
7.2.4 Der klinische Ansatz nach Edgar Schein 183
7.2.5 Das idealtypische Verfahren 185
7.3 Die klassischen Kulturkonzepte 186
7.3.1 Die Hard-Approach-Kultur 187
7.3.2 Die Soft-Approach-Kultur 188
7.3.2.1 Fallstudie Western Electric Company (Hawthorne Untersuchung) 189
7.3.2.2 Die kulturellen Kernelemente des Human-Relations-Ansatzes 191
7.4 Moderne Ansatze zur Unternehmenskultur 193
7.4.1 Das Kulturkonzept von Geert Hofstede 193
7.4.1.1 Die Kulturdimensionen von Geert Hofstede 194
7.4.1.2 Das Spannungsfeld zwischen Landeskultur und Firmenkultur 199
7.4.1.3 Fallbeispiel MbO (Management by Objectives) 201
7.4.2 Das Kulturkonzept von Rob Goffee und Gareth Jones 202
7.4.2.1 Die Kulturdimensionen eines Unternehmens 202
7.4.2.2 Die vernetzte Unternehmenskultur 205
7.4.2.3 Die instrumentelle Unternehmenskultur 207
7.4.2.4 Die fragmentierte Unternehmenskultur 207
7.4.2.5 Die gemeinsinnige Unternehmenskultur 208
7.4.3 Das Kulturmodell von Edgar Schein 209
7.4.3.1 Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur 210
7.4.3.2 Fallbeispiel Kulturanalyse ,,Action" und ,,Multi" 211
7.4.3.3 Die Kulturdimensionen eines Unternehmens 213
Modul 8
Reputations- und Image-Management: die Quelle offentlichen Ansehens 217
8.1 Image als Handlungsprinzip 218
8.1.1 Fallstudie: Zigaretten-Blindtest 218
8.1.2 Begriffsklarung von Image 219
8.1.3 Die Wettbewerbspyramide 221
8.2 Bedeutung von Image und Reputation 222
8.2.1 Das Akzeptanzmodell 222
Inhaltsverzeichnis XI
8.2.2 Direkte Werttreiber von Image und Reputation 223
8.2.3 Indirekte Werttreiber von Image und Reputation 225
8.2.4 Die Bindungspyramide 227
8.2.5 Die Wertdimensionen von Image und Reputation 228
8.2.6 Die Funktionen von Image und Reputation 230
8.3 Eine Image-Typologie 232
8.3.1 Sockelimage und Oberflachenimage 232
8.3.2 Primarimage versus Sekundarimage 235
8.3.3 Fernbild versus Nahbild 236
8.4 Techniken der Imagepflege 238
8.4.1 Fallbeispiel: Apple 238
8.4.2 Der korrektive Prozess der Imagepflege 239
Modul 9
Kommunikation: der Pulsschlag modernen Managements 245
9.1 Kommunikation als Kernaufgabe des Managements 246
9.1.1 Fallstudie: Kommunikationskonflikt 247
9.1.2 Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Realebene und Metaebene 248
9.1.3 Fallstudie: Meta-Kommunikation 251
9.1.4 Basisregeln der Kommunikation 253
9.2 Die Funktionen der sozialen Kommunikation 256
9.2.1 Das Modell von Schulz von Thun 256
9.2.2 Das 6-Felder-Schema der Managementkommunikation 257
9.3 Die Bedeutung der symbolischen Kommunikation 260
9.3.1 Logos als Kommunikationssymbole 261
9.3.2 Marken als Kommunikationssymbole 262
9.4 Job Talk: Kommunikation als interkulturelles Phanomen
Der Ansatz von Deborah Tannen 265
9.4.1 Die Fuhrungsetagen als ein ,,Haus der Manner" 270
9.4.2 Die Kommunikationsfalle oder das Problem des ,,double bind" 273
Modul 10
Wert-Monitoring - das Scharnier zur Gesellschaft 275
10.1 Wert-Monitoring als strategische Managementaufgabe 276
10.1.1 Fallstudie: Zukunftswerkstatt 276
10.1.2 Bedeutung und Funktionen des Wert-Monitoring 277
10.1.3 Quellen des Wert-Monitoring 279
10.2 Allgemeine Wertentwicklungen 279
10.2.1 Das veranderte Zeitbewusstsein 280
10.2.2 Arbeitswerte im Wandel 282
10.2.2.1 Traditionelle Arbeitswerte 282
10.2.2.2 Das instrumentelle Arbeitsverstandnis 284
10.2.2.3 Das neue individualistische Arbeitsverstandnis 285
10.2.2.4 Die neue Vertragsmoral 286
XII Inhaltsverzeichnis
10.2.3 Das neue emotionale Profil der Deutschen 287
10.2.4 Regionalisierung versus Globalisierung 291
10.2.5 Der neue Individualismus 293
Modul 11
Management in der modernen Gesellschaft 299
11.1 Ronald Inglehart - Die postmaterielle Gesellschaft 300
11.2 Richard Sennett - Die flexible Gesellschaft 303
11.3 Gerhard Schulze-Die Erlebnisgesellschaft 307
11.4 Peter Gross - Die Multioptionsgesellschaft 311
11.5 Neil Postman - Die Unterhaltungsgesellschaft 313
11.6 Ulrich Beck - Die Risikogesellschaft 316
11.7 Amitai Etzioni -Die Verantwortungsgesellschaft 320
11.8 Albert Hirschman - Die zyklische Gesellschaft 324
11.9 Daniel Bell - Die nachindustrielle Gesellschaft 328
11.10 Immanuel Wallerstein - Die Weltgesellschaft 331
Modul 12
Der Manager im Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Offentlichkeit 337
12.1 Der Manager im Fadenkreuz offentlicher Anspruchsgruppen 338
12.2 Corporate Responsibility (CR) und Corporate Citizenship (CC) 340
12.3 Das Miinchner Modell nach Mutz 344
12.4 Das offentliche Mandat der Manager 347
12.4.1 Die Sozialbilanz 348
12.4.2 Der Rollen- und Funktionswandel des Managers 349
12.4.3 Das neue Rationalitatsverstandnis des Managements 352
12.4.3.1 Das kommunikative Rationalitatsverstandnis des Managements 353
12.4.3.2 Fallstudie: Starbucks 353
12.4.4 Der Legitimationswandel des Managements 354
12.4.5 Legitimationsprobleme des Managements 355