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Verlagstext:

Innerhalb von wenigen Stunden wurden Anfang 2002 16 Schlachtschiffe eines Flugzeugträgerkonvois der USA vernichtet. Mit dem Flugzeugträger sanken auch Dutzende Kampfflugzeuge, Landungsfahrzeuge und Tausende Mann Besatzung auf den Meeresgrund des Persischen Golfs. Es war nach Pearl Harbor das größte Debakel einer maritimen Flotte der USA.

Durchaus möglich, dass Sie noch nie davon gehört haben. Diese Schlacht war nämlich als groß angelegte Simulation durchgeführt worden. Und der siegreiche Marinegeneral war ein pensionierter Offizier der Vereinigten Staaten.

Als 1977 Elvis Presley starb, wuchs die Zahl an Elvis-Imitatoren in kurzer Zeit so sprunghaft an, dass bei einer Fortsetzung des Trends im Jahr 2000 ein Drittel aller Amerikaner ihren Unterhalt als Elvis-Imitatoren verdienen würden.

Was haben diese beiden Geschichten gemeinsam? Sie versuchen die Zukunft vorherzusagen und zeigen zugleich die Schwierigkeiten auf, Trends zu erkennen, Planungen vorzunehmen und Schritte zu setzen, die Organisationen auf die Zukunft vorbereiten.

Während die Anzahl der Elvis-Imitatoren nie die für das Jahr 2000 projizierten Zahlen erreichte ¿ und uns das von Anfang an klar schien ¿, erfuhren die USA gleich mehrere Attacken in der Art, wie sie der siegreiche Marinegeneral in der Simulation ausgeführt hatte.

Ähnlich wie Nokia und Kodak als Paradebeispiele für das Verkennen und Scheitern durch disruptive Innovation angeführt werden, gilt die Millennium Challenge 2002 als das militärische Exempel für die Verleugnung von neuen Informationen, nämlich Strategien zu ändern, anstelle sich verzweifelt daran festzuhalten. Unternehmen und Organisationen stehen vor der Herausforderung, die Zukunft erkennen zu müssen und sich darauf vorzubereiten. Digitale Transformation, künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Drohnen, selbstfahrende Autos, Blockchain, Precision Farming, Kryptowährungen, Lieferroboter, Nanorobots und viele andere Technologien läuten Änderungen im Verhalten von Menschen und Gesellschaften ein, die viele Unternehmen überfordern. Diese Änderungen scheinen aus dem Nichts zu kommen, ansatzlos aus den Untiefen der Innovationsschmieden des Silicon Valley und anderen Orten, und das mit einer Geschwindigkeit, die keine Zeit lässt zu reagieren.

Dabei muss das nicht so sein. Zukunft lässt sich vorhersagen. Einigermaßen, mit einer gewissen Unschärfe jedenfalls. Diese Disziplin ist erlernbar und das ist zugleich die gute Nachricht. Man muss nicht erst auf Futuristen und Zukunftsforscher warten, die einem die nächsten Trends erklären. Organisationen können sich selbst darauf vorbereiten und ein strategisches Set an Werkzeugen in ihren Kanon aufnehmen. Die Werkzeugkiste in diesem Buch hilft dabei nicht nur zu reagieren, sondern ermöglicht, von Anfang an die Gestaltung der Zukunft mitzubestimmen.