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Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: PI.HSK Stahl / College 3f - Psychologie / Regal 337	Status: Verfügbar	Frist:	Vorbestellungen: 0
Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: PI.HSK Stahl / College 3f - Psychologie / Regal 337	Status: Entliehen	Frist: 10.12.2024	Vorbestellungen: 0

VERLAGSTEXT: / / Sowohl privat als auch beruflich entscheidet ein konstruktiver Umgang mit unseren Mitmenschen über unser persönliches Wohlergehen und den Erfolg im Beruf. / Eberhard Stahl erläutert kompetent und kurzweilig sowie anhand vieler Beispiele, nach welchen Mustern sich Gruppenmitglieder zusammenschließen, wie sie sich als Gruppe entwickeln und gegenseitig beeinflussen und wie Konflikte sinnvoll gelöst werden können. Gezielte Hinweise für Gruppencoachs ergänzen die vollständig aktualisierte Neuauflage. / Hilfreich für alle, die als Vorgesetzte, Lehrer oder in der Rolle des Supervisors und Coachs Leitungsfunktionen in Gruppen übernehmen. / Gruppen gehören zu unserem Leben und sind fester Bestandteil des Alltags. Dabei entwickelt jede Gruppe, gleich ob in der Schule, im Sportverein oder am Arbeitsplatz, eine eigene Dynamik. Die Gruppe ist es auch, die über den Erfolg oder Misserfolg des Einzelnen entscheidet. / Wer eine Gruppe langfristig und erfolgreich leiten will, muss ihre Dynamik verstehen. Eberhard Stahl liefert dafür das Handwerkszeug und erklärt, wie es gelingt, eine Gruppendynamik zunächst zu analysieren und im Anschluss positiv zu verändern. In leicht verständlicher Sprache werden Interventionen und Strategien aufgezeigt, um Störungen im Gruppengefüge entgegenzuwirken. Zusätzlich werden viele Fallbeispiele und Anleitungen für die praktische Umsetzung dargestellt. / Das Handbuch ist zur Anwendung in Coaching und Beratung, aber auch für Führungs- und Lehrkräfte angedacht, die mit Gruppendynamiken konfrontiert sind.

 

AUS DEM INHALT: / / Eine chassidische Geschichte 5 / Vorwort zur 4. Auflage 17 / Geleitwort 18 / Einführung 21 / / I Die Triebkräfte 27 / 1 Die Gruppe als Ort, ein Ziel zu erreichen 29 / 1.1 Der persönliche Zielpool 30 / 1.2 Der Zielpool der Gruppe 34 / 1.3 Die Koordination des Zielpools 37 / 1.3.1 Selbstorganisation: Lassen 38 / 1.3.2 Führung: delegiertes Lenken 39 / 1.3.3 Selbststeuerung: gemeinsames Lenken 39 / 1.3.4 Die Wahl im Dreieck der Anforderungen 39 / 1.4 Der Gruppenvertrag 41 / 2 Die Evolution des Gruppenvertrages 44 / 2.1 Das Prinzip der Evolution 44 / 2.2 Der evolutionäre Viertakt 46 / 2.2.1 Die vier Taktschläge im Einzelnen 47 / 2.2.2 Der Viertakt als Diagnoseinstrument 48 / 2.2.3 Der Gruppencoach als Katalysator des evolutionären Kreislaufs 50 / 2.2.4 Die Evolutionsfähigkeit von Gruppen 51 / 2.2.5 Die Ideologie des Guten Willens 52 / 3 Die Beschaffenheit der Ziele 55 / 3.1 Die Transparenz von Zielen 55 / 3.1.1 Die Öffentlichkeit von Zielen 56 / 3.1.2 Die Wählbarkeit von Zielen 57 / 3.2 Vier Typen von Zielen 57 / 3.2.1 Wählbare, öffentliche Ziele 57 / 3.2.2 Wählbare, nicht-öffentliche Ziele 58 / 3.2.3 Gesetzte, öffentliche Ziele 63 / 3.2.4 Gesetzte, nicht-öffentliche Ziele 69 / / II Der Prozess 73 / 4 Gruppenentwicklung - nach dem erweiterten Tuckman-Modell 75 / 4.1 Die Phasen des Gruppenprozesses 75 / 4.1.1 Forming: Sicherheit und Abgrenzung in der Gründungsphase 76 / 4.1.2 Storming: Unterschiedliche Zielvorstellungen und Konflikt in / der Streitphase 77 / 4.1.3 Norming: Kompromiss und Entscheidung in der Vertragsphase 78 / 4.1.4 Performing: Leistung und Bewährung in der Arbeitsphase 78 / 4.1.5 Re-Forming: Bilanz und Veränderung in der Orientierungsphase 79 / 4.2 Die Phasenabfolge im Gruppenalltag 80 / 4.2.1 Schnelldurchfahrten und Umgehungen 80 / 4.2.2 Das »Verklumpen« von Phasen 82 / 4.2.3 Das Auseinanderziehen von Phasen 83 / 4.3 Modelleinschränkung in der Wirklichkeit 84 / 4.3.1 Fließende Phasenübergänge 84 / 4.3.2 Themenspezifische Ungleichzeitigkeit von Phasen 85 / 4.3.3 Unvollständigkeit des Phasendurchlaufs 85 / 4.3.4 Unterschwelligkeit des Phasendurchlaufs 86 / 4.3.5 Wahl des Zeithorizonts für die Phasenbetrachtung 86 / 4.3.6 Selbstähnlichkeit 87 / 4.3.7 Variabler Zeitbedarf 87 / 5 Die Gründungsphase: Forming 90 / 5.1 Die Gruppe im Forming 90 / 5.1.1 Die Stunde Null 90 / 5.1.2 Offizielle Ziele als sachliche Ausgangspunkte 91 / 5.1.3 Konventionen als zwischenmenschlicher Ausgangspunkt 92 / 5.1.4 Die Konventionsstruktur - das Produkt des Formings 94 / 5.2 Die Einzelnen im Forming 95 / 5.2.1 Unbestimmtheit der Anfangssituation 95 / 5.2.2 Nährboden für Übertragungsphänomene 96 / 5.2.3 Ankommen im Hier und Jetzt 98 / 5.3 Komplikationen im Forming 99 / 5.3.1 Zerfall der Gruppe durch unklare offizielle Ziele 99 / 5.3.2 Blockade bei der Aufstellung von Konventionen 100 / 5.3.3 Unterschiedliche Sicherheitsbedürfnisse innerhalb der Gruppe 104 / 5.3.4 Überhastetes und überdehntes Forming 104 / 5.3.5 Unbewusste kollektive Vermeidungshaltungen 106 / 5.4 Das Gruppenklima im Forming 109 / 5.4.1 Wirkungsorientierung und Konformität 109 / 5.4.2 Arbeiten im Forming 111 / / 5.5 Interventionsansätze im Forming 112 / 5.5.1 Vermitteln von Gewissheit 113 / 5.5.2 Veröffentlichen der Wahrheit der Situation 113 / 5.5.3 Verschieben von Konflikten 115 / 5.5.4 Akzeptieren von Scheu und Zurückhaltung 117 / 6 Die Streitphase: Storming 118 / 6.1 Die Gruppe im Storming 118 / 6.1.1 Vom Gemeinsamen zum Trennenden 119 / 6.1.2 Die Konfliktstruktur 119 / 6.1.3 Amplifikation der Spannungen 122 / 6.1.4 Vorbeugendes und störungsbezogenes Storming 122 / 6.2 Die Einzelnen im Storming 123 / 6.2.1 Individualität wird sichtbar 123 / 6.2.2 Angst im Storming 124 / 6.2.3 Angst vor dem Storming 124 / 6.3 Komplikationen im Storming 126 / 6.3.1 Der rechte Zeitpunkt 126 / 6.3.2 Das rechte Thema 127 / 6.3.3 Die rechte Haltung 130 / 6.3.4 Der rechte gruppendynamische Ort 132 / 6.3.5 Die rechte Konsequenz 136 / 6.3.6 Konstruktives Storming 137 / 6.4 Das Gruppenklima im Storming 139 / 6.4.1 Wetterleuchten 139 / 6.4.2 Gewitter 139 / 6.4.3 Tiefdruck 140 / 6.5 Interventionsansätze im Storming 140 / 6.5.1 Dem Raum geben, was im Raum ist 141 / 6.5.2 Dem einen Rahmen geben, was sich Bahn bricht 143 / 6.5.3 Beachten der Verkraftbarkeit 146 / 6.5.4 Abschluss des Stormings 148 / 7 Die Vertragsphase: Norming 149 / 7.1 Die Gruppe im Norming 149 / 7.1.1 Vom Trennenden zum Überbrückenden 149 / 7.1.2 Die Vereinbarungsstruktur 150 / 7.1.3 Selektion der »überlebensfähigen« gemeinsamen Ziele 150 / 7.2 Die Einzelnen im Norming 152 / 7.2.1 Erwartungssicherheit 152 / 7.2.2 Fragen im Norming 153 / 7.3 Komplikationen im Norming 153 / 7.3.1 Regeln und Metaregeln 153 / / 7.3.2 Storming-Überhänge 157 / 7.3.3 Widerstand 158 / 7.3.4 Norming-Tabus 162 / 7.4 Das Gruppenklima im Norming 165 / 7.4.1 Erleichterung und Ernüchterung 166 / 7.4.2 Versöhnung 166 / 7.5 Interventionsansätze im Norming 166 / 7.5.1 Einleiten des Normings 167 / 7.5.2 Vorgeben einer Struktur 168 / 7.5.3 Bearbeiten von Komplikationen 169 / 7.5.4 Vereinbaren von tragfähigen Regeln 170 / 7.5.5 Beenden des Normings 172 / 7.5.6 Ermöglichen einer Gruppenbilanz 173 / 8 Die Arbeitsphase: Performing 174 / 8.1 Die Gruppe im Performing 174 / 8.1.1 »Endlich wird gearbeitet« 174 / 8.1.2 Die Kooperationsstruktur 175 / 8.1.3 Restabilisierung 177 / 8.1.4 Variation im Performing 178 / 8.1.5 Dauer des Performings 181 / 8.2 Die Einzelnen im Performing 181 / 8.2.1 Identifikation und WIR-Gefühl 182 / 8.3 Komplikationen im Performing 182 / 8.3.1 Prozessdefizite 182 / 8.3.2 Versagensangst 183 / 8.3.3 Katastrophen 184 / 8.3.4 Aktionismus 185 / 8.4 Das Gruppenklima im Performing 185 / 8.5 Interventionsansätze im Performing 186 / 8.5.1 Zurückhaltung 186 / 8.5.2 Einleiten des Re-Formings 187 / 9 Die Orientierungsphase: Re-Forming 188 / 9.1 Die Gruppe im Re-Forming 188 / 9.1.1 Vom Erfahrungen machen zum Erfahrungen auswerten 188 / 9.1.2 Die Bilanzen der Einzelnen 189 / 9.1.3 Die Bilanzstruktur 190 / 9.1.4 Variation der Ziele 193 / 9.1.5 Umgehen des Re-Formings 195 / 9.2 Die Einzelnen im Re-Forming 195 / 9.2.1 Wieder zu sich Finden 195 / 9.2.2 Unbestimmtheit, Unsicherheit, Fantasien 196 / / 9.2.3 Einander neu Begegnen 197 / 9.2.4 Für sich Einstehen 197 / 9.3 Komplikationen im Re-Forming 198 / 9.3.1 Hast 198 / 9.3.2 Vermeidung 198 / 9.3.3 Verflachen 200 / 9.3.4 Verengen 202 / 9.4 Das Gruppenklima im Re-Forming 203 / 9.4.1 Anspannung 203 / 9.4.2 Beklemmendes Schweigen 203 / 9.4.3 Vermeidungsklima 204 / 9.4.4 Laues Klima 205 / 9.4.5 Hektisches Klima 206 / 9.4.6 Austauschklima 206 / 9.5 Interventionsansätze im Re-Forming 207 / 9.5.1 Dem Re-Forming einen Rahmen geben 207 / 9.5.2 Schaffen eines Austauschklimas 211 / 9.5.3 Das Brechen des Eises 215 / 9.5.4 In die Breite gehen 217 / 9.5.5 Engführung 221 / 9.5.6 Interventionen im Überblick - Die Bilanzrunde 224 / 9.5.7 Die Auflösung der Gruppe 233 / / III Die Struktur 235 / 10 Dimensionen der Gruppenstruktur 237 / 10.1 Das Riemann-Thomann-Kreuz 237 / 10.2 Charakterstruktur und seelische Dynamik 239 / 10.2.1 Die Ausgangssituation: Abgegrenztheit und Berechenbarkeit 239 / 10.2.2 Vier Typen 243 / 10.2.3 Seelische Heimatgebiete 248 / 10.3 Beziehungsstruktur und -dynamik 255 / 10.3.1 Komplementäre Gegenbewegung 255 / 10.3.2 Polarisierung und Teufelskreis 257 / 10.3.3 Die Antriebsdynamik 260 / 10.3.4 Entpolarisierung 261 / 11 Das Gruppenfeld 264 / 11.1 Gruppenvertrag und Gruppenfeld 264 / 11.1.1 Das Riemann-Thomann-Kreuz als Gruppenkompass 264 / 11.1.2 Das Feld der Gruppe 267 / / 11.2 Vier Gruppenfeldtypen 270 / 11.2.1 »Gemeinschaft« 271 / 11.2.2 »Truppe« 272 / 11.2.3 »Team« 273 / 11.2.4 »Haufen« 274 / 11.2.5 Übergänge und Mischtypen 275 / 11.3 Das Aufgabenprofil 276 / 11.3.1 Die Güte des Gruppenfeldes 276 / 11.3.2 Die Anforderungen der Aufgabe 277 / 11.4 Anpassung 281 / 11.4.1 Umgang mit Anpassungsdruck 281 / 11.4.2 Chancen und Risiken der Akkommodation des Gruppenfeldes 285 / 11.5 Der Coach im Anpassungsprozess 288 / 11.5.1 Notar, nicht Missionar des Veränderungsdrucks 289 / 11.5.2 Die Idealisierungsfalle 291 / 12 Themen im Gruppenfeld 294 / 12.1 Die thematische Landkarte 294 / 12.1.1 Vom Kompass zur Landkarte 294 / 12.1.2 Themen als Zwickmühlen 295 / 12.1.3 Themen im Wertequadrat 299 / 12.1.4 Routenplanung 302 / 12.2 Themenbearbeitung 303 / 12.2.1 Themen als Gravitationszentren 303 / 12.2.2 Herstellen von Bewusstheit 304 / 12.2.3 Anregen eines Themas 308 / 13 Rollen im Gruppenfeld 311 / 13.1 Vereinfachen des Geschehens durch Rollen 311 / 13.1.1 Identitätsstiftung durch Rollen 312 / 13.1.2 Kommunikationserleichterung durch Rollen 313 / 13.1.3 Stabilisieren des Gruppenfelds durch Rollen 314 / 13.1.4 Thematische Orientierung durch Rollenträger 315 / 13.2 Rollenverteilung im Gruppenfeld 316 / 13.2.1 Zwei Aspekte des Rollengeschehens 316 / 13.2.2 Rollenverteilung als Symptomatik 317 / 13.3 Psychologische Rollen 318 / 13.3.1 Rollen in einer Schulklasse 318 / 13.3.2 Psychologische Rollen als Thementräger 327 / 13.3.3 Vergabe psychologischer Rollen 328 / 13.3.4 Funktionale Rollen 330 / 13.4 Gruppendynamische Rollen 333 / 13.4.1 Gruppendynamische und materielle Macht 333 / / 13.4.2 Vier gruppendynamische Hauptrollen 335 / 13.4.3 Neurotische Rollenvergabe durch die Gruppe 338 / 13.4.4 Neurotische Rollenübernahme durch Einzelne 342 / / IV Die Praxis 345 / 14 Gründung und Entwicklung einer Familienberatungsstelle 348 / 14.1 Falldarstellung 348 / 14.1.1 Die Beteiligten 348 / 14.1.2 Die Arbeitsgemeinschaft 350 / 14.1.3 Das Studienkollektiv 351 / 14.1.4 Die Projektgruppe 352 / 14.1.5 Die freien Stellen 352 / 14.1.6 Das Kollegium in der Blüte 354 / 14.1.7 Die Krise 354 / 14.1.8 Die Erben 355 / 14.2 Die Interpretation 356 / 14.2.1 Die Vorgeschichte 356 / 14.2.2 Das Forming: Protest 357 / 14.2.3 Das Feld: Team-Gemeinschaft 357 / 14.2.4 Re-Forming, Storming, Norming 358 / 14.2.5 Ein verschlepptes Storming 358 / 14.2.6 Performing 359 / 14.2.7 Assimilation 360 / 14.2.8 Destruktives Storming und Auflösung 361 / 14.2.9 Fazit 362 / 15 Das Kommunikationstraining 364 / 15.1 Falldarstellung 364 / 15.1.1 Der Auftrag 364 / 15.1.2 Die Seminargruppe 365 / 15.1.3 Der Seminarbeginn 367 / 15.1.4 Festgefahren 369 / 15.1.5 »Nichts geht mehr!« 370 / 15.1.6 Der Eklat 371 / 15.2 Die Interpretation 372 / 15.2.1 Diadochenkämpfe im Schatten des Re-Formings 372 / 15.2.2 Das Forming: Die (Un-)Wahrheit der Situation 373 / 15.2.3 Das Feld 374 / 15.2.4 Eine feldfremde Aufgabe 375 / 15.2.5 Destruktives Storming 376 / 15.2.6 Performing ohne Norming 379 / / 15.2.7 Ein rechtes Thema 380 / 15.2.8 Ein mäßig gelungenes Performing 382 / 15.2.9 Prognose 382 / 16 Das Unwahrscheinliche mo¨glich machen: Warum gute Gruppenleitung in der Praxis so unbeliebt wie unverzichtbar ist 384 / 16.1 Undank als Lohn 384 / 16.2 Reflexionsfähigkeit als Ziel 385 / 16.3 Ratsversammlung: Die Zumutung der Komplexität 386 / 16.3.1 Das »Netzwerk« und seine Nebenwirkungen 386 / 16.3.2 Die »Ratsversammlung« und ihre Zumutungen 388 / 16.4 Leitung: Die Zumutung der Disziplin 390 / 16.4.1 Der »spontane« Austausch und seine Nebenwirkungen 390 / 16.4.2 Der geleitete Austausch und seine Zumutungen 397 / 16.5 Offenheit: Die Zumutung der Transparenz 400 / 16.5.1 »Höflichkeit« und ihre Nebenwirkungen 400 / 16.5.2 Offenheit und ihre Zumutungen 401 / 16.6 Undank als Missverständnis 401 / Anhang 403 / Fragen zur Diagnose des Gruppenfeldes 403 / Qualifikationsprofil und Weiterbildungsmöglichkeiten für Gruppencoachs 408 / Anmerkungen 410 / Literatur 436 / Sachwortverzeichnis 443