Verlagstext:
Das erfolgreiche Strategiebuch auf aktuellem Stand. Welcher Logik folgt ein Strategieprozess? Wie kann dieser gesteuert werden? Was sind die Grundprinzipien eines rekursiven Managementprozesses und was unterscheidet diesen von traditionellen Planungsritualen? Wie hängen Strategie und zentrale Steuerungsaufgaben eines Unternehmens zusammen? Was zeichnet den systemischen Strategie-Ansatz aus? An diesen und anderen Fragen orientiert sich der erfolgreiche Klassiker, der aktuelle und viel diskutierte Strategiekonzepte sowie praktische Werkzeuge für deren Umsetzung vorstellt. Die 6. Auflage wurde durchgängig aktualisiert und um das aktuelle Thema der internationalen Strategieentwicklung erweitert.
Stimmen zum Buch:
"Das Einleitungszitat dieses Klassikers der systemischen Strategie-Entwicklung ist provokant - und Programm. Denn für Reinhart Nagel und Rudolf Wimmer geht es nicht darum, irgendwelche Strategiemodelle auszuwählen und auf ein Unternehmen anzuwenden. Vielmehr wollen sie zeigen, wie sich ein Unternehmen aufstellen muss, um sich an die ständig verändernden Umweltbedingungen anzupassen.
Man kann die Zukunft nicht vorhersehen. Aber man kann eine Organisation auf die Zukunft vorbereiten, indem man es systematisch für die Wahrnehmung seiner Umgebung sensibilisiert. Das bedeutet für das Topmanagement definitiv den Abstieg vom Feldherrenhügel, aber das Unternehmen kann so völlig neue Höhen erklimmen."
Quelle:Wolfgang Hanfstein, www.Management-Journal.de
/ AUS DEM INHALT: / / /
Vorwort zur aktualisierten und ergänzten 6Auflage IX
Einleitung 1
Warum ein weiteres Buch über Strategie? 2
Die Entstehung einer eigenen "Strategieindustrie" 4
Zunehmender Bedeutungsverlust der traditionellen
"Königsdisziplin des Managements" 6
Die Innovation des systemischen Strategieverständnisses 10
Zum Aufbau dieses Buches 18
Spielarten der Strategieentwicklung 23
Die intuitive Strategieentwicklung 29
Charakteristika der intuitiven Strategieentwicklung 29
Theoretische Grundlagen des intuitiven Ansatzes 32
Das Pionierunternehmen als dominanter Organisationstyp 32
Ein starkes unternehmerisch getriebenes Zukunftsbild
als zentrales Leitkonzept 34
Grenzen der intuitiven Strategieentwicklung 35
Resümee zur intuitiven Strategieentwicklung 36
Die expertenorientierte Strategieentwicklung 37
Charakteristika der expertenorientierten Ansätze 38
Theoretische Grundlagen der expertenorientierten Ansätze 40
Grenzen der expertenorientierten Strategieentwicklung 47
Resümee zu den expertenorientierten Strategieansätzen 50
Die evolutionären Formen der Strategieentwicklung 51
Charakteristika der evolutionären Strategieentwicklung 52
Theoretische Grundlagen der evolutionären Ansätze 56
Grenzen der evolutionären Strategieentwicklung 63
Resümee zur evolutionären Strategieentwicklung 65
Systemische Strategieentwicklung 66
Praxis der systemischen Strategieentwicklung 69
Die theoretischen Grundlagen der systemischen Strategieentwicklung 87
Resümee zur systemischen Strategieentwicklung 100
Der strategische Management-Prozess im Überblick..103
Die inhaltlichen Schritte des Managementprozesses 107
Die strategische Analyse 119
Der Blick auf benachbarte Systeme 125
Die Stakeholder-Analyse 126
Die Umweltanalyse 129
Die Analyse der Wettbewerbs- und Branchenlogik 137
Die Analyse der Wettbewerbsdynamik nach Porter 138
Die Konkurrenzanalyse nach Porter 152
Benchmarking 160
Grenzen der Wettbewerbsperspektive 163
Der Blick auf den Kunden 164
Die Substitutionsanalyse nach Gälweiler 164
Die Analyse des Kundennutzens 167
Der Blick in die Zukunft 172
Die Szenario-Methode 172
Der Industrievorausblick nach Hamel/Prahalad 176
Ein Blick auf Binnenverhältnisse und Ressourcen 183
Die Stärken-Schwächenanalyse 183
Die Schlüsselfunktion der Kernkompetenzen 188
Die zentralen Ergebnisse der Analysen 199
Die Zukunft erfinden 201
Die strategischen Alternativen 203
Das Neue beginnt mit der Vorstellung, dass es auch anders sein könnte 203
Die Zukunftsentwürfe bündeln 204
Theoretische Impulse für die Suche nach strategischen Alternativen 206
Der Blick auf den Marktanteil 206
Der Blick auf die Wettbewerbsvorteile 214
Der Blick auf die internen Ressourcen 226
Der Blick auf die Besten 229
Der Blick auf den Risikoausgleich 232
Ein Blick auf die Gesamtrentabilität 242
Checkliste für mögliche strategische Alternativen 245
Ein Blick auf das Geschäftsmodell 250
Zur Methode und zur Vorgehensweise 250
Überblick über aktuelle Geschäftsmodelle 255
Die Entscheidung für eine bestimmte strategische Ausrichtung
des Unternehmens 258
Drei unterschiedliche Entscheidungsmaterien 258
Zum Entscheidungsbegriff 261
Die Besonderheit strategischer Entscheidungen: ihre Funktion
als Entscheidungsprämissen 267
Typische Entscheidungsfehler in komplexen Situationen 269
Der Plausibilitätscheck 271
Die normativen Prämissen 274
Das Formulieren der Grundstrategien 275
Das Leitbild als normatives Orientierungsinstrument 278
Daimler - Beispiel eines strategischen Managementprozesses 285
Die Besonderheiten einer Internationalisierungsstrategie 292
Der Prozess zu einer internationalen Strategie 295
Prozessschritte zur Internationalisierung eines Unternehmens 296
Die besonderen Herausforderungen eines internationalen Strategieprozesses 299
Organisationsimplikationen für international tätige Unternehmen 302
Der strategische Umbau 3ii
Organisationsarchitekturen und deren besondere
Führungsherausforderungen 313
Das Bauprinzip des funktionalen Organisationsdesigns 314
Das Bauprinzip der Selbstähnlichkeit 318
Das Bauprinzip der Projektorganisation 322
Das Bauprinzip der Prozessorganisation 326
Resümee 328
Das Wesen radikaler Veränderungen 329
Wer verändert? Und wer wird verändert? 329
Einige nichttriviale Konsequenzen 333
Die Quellen der Veränderungsenergie 339
Die Phasen einer radikalen Transformation 342
Das strategische Steuern 349
Neuere wertorientierte Controlling-Systeme 353
Die Grundprinzipien der Balanced Scorecard 353
Das Werttreiberkonzept 361
Das EFQM-Excellence Modell 366
Abgrenzungen der wertorientierten Steuerungssysteme 367
Die Besonderheiten der Balanced Scorecard 367
Die Besonderheiten des Werttreibermodells 368
Die Besonderheiten des EFQM-Modells 370
Die Gemeinsamkeiten wertorientierter Steuerungsinstrumente 370
Grenzen der wertorientierten Steuerungsinstrumente 371
Die Implementierung des strategischen
Managementprozesses 375
Ist die Spitze an Bord des Strategieprozesses? 377
Die Vergemeinschaftung des "Case for Strategie Action" 379
Die Vernetzung der unterschiedlichen Hierarchieebenen 380
Die Mobilisierung der strategischen Intelligenz eines Unternehmens 381
Die Orientierung an einem inhaltlichen "roten Faden" 382
Die konzeptionelle Verschränkung des strategischen Managementprozesses
mit anderen Steuerungsprozessen 383
Die zeitliche Taktung des Strategieprozesses 384
Der gezielte Einsatz von Projektmangement und Projektorganisation 385
Befähigen und Qualifizieren der am Strategieprozess beteiligten Personen 386
Systematische Intensivierung der Information und Kommunikation 387
Organisatorische und technische Supportsysteme 389
Die Lernfähigkeit des Unternehmens 389
Der osb-Navigator zur Strategieeinführung 390
Verwendete und weiterführende Literatur 403