Verlagstext:
Der klassische Manager ist verunsichert, wenn in seiner Organisation agile Managementpraktiken, wie Scrum, Kanban oder eXtreme Programming eingeführt werden. In diesen Prozessen ist seine Rolle nicht mehr definiert, obwohl er nach wie vor gebraucht wird, um die Organisation zu steuern, die Rahmenbedingungen für produktive und sinnstiftende Zusammenarbeit zu schaffen. Gleichzeitig entstehen neue Managementrollen: In Scrum sind das der Product Owner, der ScrumMaster, das Entwicklungsteam, in Kanban wird der Lean Coach eingeführt. All diesen neuen und alten Rollen in agilen Organisationen begegnet nun ein scheinbar unauflösbarer Widerspruch. Sie müssen managen und das bedeutet auch, dass sie eine Gruppe von Menschen führen müssen. Gleichzeitig suggeriert „agiles“ Management jedoch, dass es keine Führung mehr brauche, weil die Menschen ja nun „selbst-organisiert“ arbeiten würden, sich also selbst führen würden.
Dieses Buch räumt mit dieser Fehlannahme auf und stärkt den Gedanken der Führung als notwendige Bedingung von Selbstorganisation, denn Selbstorganisation kann nur dann zum Erfolgsfaktor werden, wenn Führung da ist. Neben einigen theoretischen Überlegungen wird das Buch vor allem durch das Vorstellen von praktischen Werkzeugen für alle Führungsrollen aufzeigen, wie z.B. in Scrum effektiv geführt wird. Damit hat dieses Buch im gesamten agilen Managementraum eine zentrale Stellung, wird doch genau dieser elementare Bestandteil von agilen Organisationen und Implementierungen derzeit von niemandem in der Szene adressiert.
/ AUS DEM INHALT: / / /
Teil I: Selbstorganisation oder die Last der Freiheit
von Boris Gloger 1
1 Manager im Ausnahmezustand 3
1.1 Die Dimensionen des Dilemmas 5
1.1.1 Die erste Dimension: die Effizienzfalle 6
1.1.2 Die zweite Dimension: Engagement 8
1.1.3 Die dritte Dimension: die demografische Struktur 10
1.1.4 Die vierte Dimension: sinnvolles Beteiligen oder verwöhnen? 12
1.2 Was das Führen heute sonst noch schwer macht 14
Teil II: Wie funktioniert Selbstorganisation?
von Dieter Rösner 29
2 Selbstorganisation 31
2.1 Was ist Selbstorganisation? 33
2.1.1 Eine kurze Einführung in die Systemtheorie 33
2.1.2 Merkmale selbstorganisierter Systeme 35
2.1.3 Lernebenen der Selbstorganisation 39
2.2 Teamentwicklung und Selbstorganisation 43
2.2.1 Die Phasen der Teamentwicklung 45
2.2.2 Ein Stufenmodell für Maßnahmen zur Teamentwicklung 49
2.2.3 Aus dem Werkzeugkasten der Teamentwicklung 50
2.2.3.1 Die Wunderfrage 50
2.2.3.2 Technik der Mehrperspektivenfelder 52
2.2.4 Mehrperspektivität 53
2.3 Kollektive Kommunikation 58
2.4 Merkmale von High-Performance-Teams 63
2.5 Analyse- und Handlungsmodelle der Selbstorganisation 65
2.5.1 Ordnungsmuster in selbstorganisierten Systemen 65
2.5.2 Grundwerte als Orientierungsrahmen 71
2.6 Stellenwert von Macht und Hierarchie 77
2.7 Komplexität und Selbstorganisation 81
Teil III: Führen in agilen Organisationen
von Boris Gloger 87
3 Führung - die Einladung zum Mitgestalten 89
3.1 Führung ist Selbstführung 92
3.2 Führung als Haltung 94
3.3 Das Setting bestimmen 98
3.4 Wie funktioniert Führung? 102
3.4.1 Anleiten in einem sich selbst organisierenden System 104
3.4.1.1 Respekt als Grundlage der lateralen Führung 107
3.4.1.2 Engagement braucht Bedeutung 108
3.4.1.3 Weiterentwicklung als Belohnung 112
3.4.1.4 Verbundenheit 115
3.4.2 Neues Führen lernen 117
3.4.2.1 Führungswerkzeug Gehirn 117
3.4.2.2 Mit SCARF emotional führen 127
3.4.2.3 Führen durch Zuhören 129
3.4.2.4 Positive Verstärkung 141
4 Die Kultur des Gelingens 145
4.1 Prinzip Nr1: Arbeit muss lustvoll sein 149
4.2 Prinzip Nr2: Wandlung zulassen 155
4.3 Prinzip Nr3: Jeder gibt immer sein Bestes 159
4.4 Prinzip Nr4: Jeder führt sich selbst in völliger Autonomie 166
4.5 Prinzip Nr5: Fragen sind mein Potenzial - Nichtwissen ist meine Ressource 168
4.6 Prinzip Nr6: Erfolgsgeschichten erzählen 169
4.7 Prinzip Nr7: Sei optimistisch! 171
4.8 Die Rolle des Sinns - Strategie 172
4.9 Führung vorleben 174
5 Strukturen schaffen 177
5.1 Meeting- und Gesprächsformate 179
5.1.1 Open-Space-Technologie 189
5.1.1.1 Das Gesetz der zwei Füße 190
5.1.1.2 Wer auch immer zu einem Meeting kommt,
es sind die richtigen Menschen 192
5.1.1.3 Was auch immer passiert, es ist das Einzige,
was passieren konnte 193
5.1.1.4 Wann auch immer es beginnt, es ist die richtige Zeit 194
5.1.1.5 Es ist zu Ende, wenn es zu Ende ist 195
5.1.1.6 Den Meeting-Rahmen setzen 195
5.1.2 Appreciative Inquiry 195
5.1.2.1 Das konstruktivistische Prinzip 197
5.1.2.2 Das Simultanitäts-Prinzip 198
5.1.2.3 Das poetische Prinzip 198
5.1.2.4 Das antizipatorische Prinzip 199
5.1.2.5 Das ganzheitliche Prinzip 200
5.1.2.6 Das Selbsterfüllungsprinzip 201
5.1.2.7 Das Prinzip der Freiwilligkeit 202
5.1.2.8 Appreciative Inquiry als Struktur 202
5.1.2.9 Appreciative Inquiry im Führungsalltag 207
5.1.3 Dynamic Facilitation 208
5.1.3.1 Ablauf der Dynamic Facilitation 210
5.1.3.2 Dynamic Facilitation im Führungsalltag 212
5.2 Meetingformate für verteilte Teams 215
5.3 Organisationsstrukturen 219
5.3.1 Talentmanagement 221
5.3.2 Produktmanagement 222
5.3.3 Entscheidungsstrukturen erzeugen und leben 223
6 Anerkennungssysteme 225
6.1 Systematische Anerkennung 227
6.1.1 Commitment einfordern 229
6.1.2 An Lösungen mitarbeiten 231
6.1.3 Rituale leben 232
6.2 Schädliche Anreizsysteme 234
6.3 Systematische Anerkennung durch die Gruppe 237
7 Die Erlaubnis zu versagen 239
Literatur 241
Stichwortverzeichnis 245