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Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: GW.BMO Timi / College 6e - Wirtschaft	Status: Verfügbar	Frist:	Vorbestellungen: 0
Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: GW.BMO Timi / College 6e - Wirtschaft	Status: Entliehen	Frist: 17.05.2024	Vorbestellungen: 0

VERLAGSTEXT: / Holger Timinger erklärt in diesem Buch die klassischen, agilen und hybriden Vorgehensweisen im Projektmanagement. Dieses Buch soll Sie in die Lage versetzen, passende Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen für die Bearbeitung einer individuellen Projektaufgabe einzusetzen, dabei geht er auch auf den strukturierenden Ordnungsrahmen HyProM ein. / / Sie werden erfahren, was traditionelles Projektmanagement auszeichnet und in welchen Situationen es Stärken und Schwächen hat. Daneben zeigt er Ihnen, wann und wo man agiles Projektmanagement einsetzen soll. So kann man traditionelles und agiles Vorgehen kombinieren, wenn es sinnvoll ist. / / Das Buch greift dabei aktuelle Standards wie die Individual Competence Baseline (ICB) 4.0 der International Project Management Association (IPMA) und das PMBOK des Project Management Institutes (PMI) auf. / / Es ist eines der ersten Bücher, das hybrides Projektmanagement strukturiert und umfassend behandelt und dabei auf einen innovativen Ordnungsrahmen setzt. Der Ordnungsrahmen strukturiert Projektmanagementprozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen. / / Digitale Geschäftswelt, agile Transformation und Technologie- und Innovationsmanagement sind Schlagworte, die viele Unternehmen beschäftigen. Effizientes und effektives Projektmanagement kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. / /

 

AUS DEM INHALT: / Einleitung 9 / Über das Buch 9 / Ziel des Buchs 9 / Zielgruppe 10 / Nötige Voraussetzungen 10 / Aufbau des Buchs 10 / Konventionen und Darstellung 11 / 1 Standards und Normen im Projektmanagement 13 / Übersicht 13 / DIN 69901 und ISO 21500 15 / IPMA Individual Competence Baseline 16 / PMI Project Management Body of Knowledge 18 / PRINCE2® 21 / Agile Standards 24 / 2 Vorgehensmodelle für traditionelles Projektmanagement / Was heißt denn hier traditionell? 29 / Gemeinsamkeiten traditioneller Vorgehensmodelle 32 / Sequenzielle Vorgehensmodelle 38 / Nebenläufige Vorgehensmodelle 42 / Wiederholende Vorgehensmodelle 43 / Praxisbeispiele und Fallstudien 47 / 3 Traditionelles Projektmanagement ¿ Werkzeuge, Methoden / und / kontinuierliche Aufgaben 51 / Einführung 51 / Projektinitialisierung und Projektdefinition 51 / Projektplanung 77 / Projektsteuerung 101 / Projektabschluss 112 / Kontinuierliche Aufgaben des Projektmanagements 120 / Praxisbeispiele und Fallstudien 154 / 4 Agiles Projektmanagement 161 / Agiles Manifest und agile Werte 161 / Scrum 166 / Kanban 198 / Lean Projektmanagement und Engpasstheorie 218 / Praxisbeispiele und Fallstudien 235 / 5 Hybrides Projektmanagement 241 / Einführung 241 / Aufbau eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells für erfolgreiches / Projektmanagement 248 / Sequenzielle Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle 264 / Parallele Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle 269 / Integrierte Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle 278 / Softwarewerkzeuge in hybriden Projekten 282 / Praxisbeispiele und Fallstudien 283 / 6 Führung 307 / Einführung in die Führung und Teamentwicklung 307 / Ziele der Führung und Teamentwicklung 308 / Führungskonzepte und -stile 308 / Teamzusammenstellung und Teamentwicklung 318 / Kommunikation 323 / Konflikte und Krisen 327 / Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis 330 / Praxisbeispiele und Fallstudien 345 / 7 Schnittstellen hybrider Projekte zu Programmen und Portfolios 353 / Überblick 353 / Methoden der Projektauswahl 355 / Programmmanagement 360 / Portfoliomanagement 362 / Besonderheiten agilen und hybriden Programm- und Portfoliomanagements / 365 / Praxisbeispiele und Fallstudien 369 / 8 Werkzeugkiste 375 / Einführung 375 / Initialisierung 378 / Definition 395 / P Planung 424 / S Steuerung 453 / A Abschluss 493 / 9 Glossar 501 / 10 Lösungen zu den Praxisbeispielen und Fallstudien 513 / Fallstudie 2.1: Definition von Stage-Gates 513 / Fallstudie 2.2: Rückverfolgbarkeit beim V-Modell 514 / Fallstudie 2.3: Prototypenplanung Spiralmodell 516 / Fallstudie 3.1: Übungsaufgaben zur Projektinitialisierung und -definition 517 / Fallstudie 3.2: Übungsaufgaben zur Projektplanung 518 / Fallstudie 3.3: Übungsaufgaben zur Projektsteuerung 520 / Fallstudie 3.4: Übungsaufgaben zum Projektabschluss 521 / Fallstudie 3.5: Übungsaufgaben zu den kontinuierlichen Aufgaben des / Projektmanagements 522 / Fallstudie 4.1: Synchronisation mehrerer Teams 523 / Fallstudie 4.2: Kunden- und Architekturanforderungen 525 / Fallstudie 4.3: Großprojekt mit Scrum 525 / Fallstudie 4.4: Daily Scrum 525 / Fallstudie 4.5: Überlastung durch falsche Velocity 526 / Fallstudie 4.8: Flussoptimierung 527 / Fallstudie 4.9: Kumulativer Fluss 528 / Fallstudie 4.10: Engpassauslastung 529 / Fallstudie 4.11: Übung Neuplanung eines Projekts nach Critical Chain / Projektmanagement 530 / Fallstudie 5.1: Kriterien und Auswahl eines unternehmensindividuellen / Vorgehensmodells 531 / Fallstudie 5.2: Aufbau eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells für / erfolgreiches Projektmanagement 532 / Fallstudie 5.3: Einführung eines neuen Vorgehensmodells 532 / Fallstudie 5.4: Agiles Projektmanagement in der Baubranche 532 / Fallstudie 5.5: Traditionelles Projekt mit Kanban 533 / Fallstudie 5.6: Agiles oder hybrides Großprojekt? 534 / Fallstudie 5.7: Misslungene Einführung eines neuen Vorgehensmodells 536 / Fallstudie 6.1: Teamauswahl 537 / Fallstudie 6.2: Gesprächsführung 538 / Fallstudie 6.3: Projektvision und Beteiligung 539 / Fallstudie 6.4: Motivation 540 / Fallstudie 6.5: Eskalation 540 / Fallstudie 7.1: Projektvergleich mit der Nutzwertanalyse 541 / Fallstudie 7.2: Hybrides Programm- und Portfoliomanagement 543 /