Verlagstext:
In Zeiten permanenten Arbeits- und Fachkräftemangels wird nachhaltige Mitarbeiterbindung zum Erfolgsfaktor ¿ selbst wenn der eine oder andere Mitarbeiter nicht zur pflegeleichten Sorte Mensch gehört. Sein Verhalten kann den Vorgesetzte in den Wahnsinn treiben, Kollegen aufwiegeln und das Betriebsklima negativ beeinflussen. Leidet dann noch die Arbeitsleistung oder sogar der Ruf des Unternehmens, besteht akuter Handlungsbedarf für den Vorgesetzten.
Doch statt arbeitsrechtliche Schritte einzuleiten und mit der Kündigung zu liebäugeln, gibt es zumeist bessere Mittel und Wege, schwierige Mitarbeiter in ihre Schranken zu weisen. Denn hinter dem kritikwürdigen Verhalten verbirgt sich oftmals Potenzial, das es zu entdecken und zu nutzen gilt. Darin liegt die besondere Herausforderung an den verantwortungsbewussten Vorgesetzten. Sein Ziel ist es, Querulanten und andere Sorgenkinder neu zu motivieren und auf den richtigen Weg zu führen, um ihre Arbeitsleistung zu steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern.
Aus dem Inhalt:
1 Agilität und Digitalisierung geht uns alle an 17
11 Agilität zu Urzeiten 19
12 Zurück in der Jetztzeit 22
13 Was bedeutet Agilität? 27
131 Agiles Denken bedeutet nicht, planlos zu sein 27
132 Grenzen der Agilität 29
133 Quo vadis, Personalabteilung? 34
14 Digitalisierung als Antreiber 35
15 Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und Agilität 39
16 Wie agil müssen wir werden? 41
161 Aktive oder reaktive Agilität 42
162 Der Einstieg in die agile Organisation 44
17 Menschlichkeit und New Work in agitalen Zeiten 45
171 Digitalisierung ist amoralisch 45
172 Was bedeutet Menschlichkeit? 46
173 Disruptiv? Evolutionär! 48
174 Die siebte Stufe der digitalen Entwicklung 49
175 Agil-demokratische W erte 51
176 Agil-demokratische Rahmenbedingungen 54
2 Ein agital-demokratisches Mindset als Rahmenmodell 59
21 Evolutionsstufen von Organisationen 61
211 Die Zeit der mächtigen M än n er 62
212 Konsequenzen der Evolutionslogik für agile Organisationen 63
213 Das Herz der Organisation 65
22 Der agitale Neustart 65
23 Präsenz in der Gegenwart - Vertrauen in die Zukunft 68
231 Eine Fraktallogik für den Führungsmittelbau 69
232 Der Zusammenhang zwischen Apfelsamen und Früchten 69
24 Die fünf Bausteine eines agital-demokratischen M indsets 71
25 Crashkurs Kulturveränderung 74
251 Veränderungen am Kulturraster 74
252 Der Dysfunktionen-Check 76
26 Lenkung der richtigen Hebel 78
27 Der Kunde als strategischer Feedbackgeber 81
271 Der Kunde denkt kurzfristig und in Preisen 82
272 Langfristige und kurzfristige Kundeninteressen 83
273 Agitale Prozesse 84
272 Prozessentschlackung 86
3 Führungskräfte im agitalen Spannungsfeld 89
31 Folgen der Digitalisierung für FUhrungskräfte 91
32 Managen oder Führen? 93
33 Moderne Führungshaltungen 95
331 Es ist die Haltung, nicht die Methode 95
332 Hierarchien in agilen Demokratien 97
333 Haltungen bieten Orientierung 100
334 Von Orientierungen zum Selbstmanagement 103
335 Ohne Feedback keine Weiterentwicklung 104
336 Vertrauen und Kontrolle in digitalen Z eiten 105
337 Transparente Führung 108
338 Die Führungskraft als Gastgeber 112
34 Das Konzept des Mikroleaderships 117
35 Leitfragen für Führungskräfte 119
36 Agiles Führen und Demokratie: ein Zwischenfazit 121
4 Feedback statt starrer Ziele 123
41 Feedback als zentraler Baustein agilen Denkens 125
411 Die natürlichste Rückmeldung der Welt 126
412 Die Sinnhaftigkeit seltsamer Id een 128
413 Die Macht kleiner Schritte 129
414 Feedback auf Augenhöhe 130
42 Mit Feedback das Selbstmanagement der Mitarbeiter fördern 131
421 Führen mit Feedback 131
422 Feedback als Erwartungsabgleich 134
423 Motivation, Kritik und Feedback 137
424 Systemisches Feedback in evolutionären Prozessen 139
425 Feedback als Balance-Akt 142
426 Feedback als kontextbezogene Rückmeldung 149
43 Feedback, Agilität und Demokratie - ein Zwischenfazit 150
5 Gamification statt Fehlermanagement 153
51 Mehr gestalten, weniger planen 155
52 Training oder Ernstfall? 157
521 Training und Probehandeln 160
522 Spielen bedeutet W achsen 162
523 Improtheater: Annehmen statt Blockieren 164
53 Spielerische Feedbacksysteme 166
54 Der epische Rahmen als Bindungskitt 169
55 Design Thinking: Über Personae und Prototypen 170
551 Grobe Zielorientierung aus Sicht der Nutzer 173
552 Informationssammlung 174
553 Muster erkennen 177
554 Ideenfmdungsphase 179
555 Erstellen von Prototypen 180
556 Bewertungs- und Testphase 183
56 Prototyping mit der Krefa-Methode 185
57 Appreciative Inquiry und Storytelling 189
58 Gamification, Agilität und Demokratie - ein Zwischenfazit 194
6 Vernetzung und W issensaustausch 197
61 Connectivity 199
62 Komplex oder kompliziert? 200
63 Komplexität erfordert wertebasierte Entscheidungen 203
631 Warum Wahrheit und Logik nicht mehr ausreichen 203
632 Es geht um Werte, nicht um Fakten! 206
633 Komplexität erfordert provokante Führungskräfte 207
64 Kooperationen als soziale Basis für Agilität 209
641 Warum wir kooperieren 209
642 Ist die Tendenz zur Kooperation angeboren? 213
643 Kooperationsförderer 215
644 Das perfekte Team 219
65 Kooperationen im digitalen Zeitalter 228
651 Communities of Practice zur digitalen Teambildung 228
652 Weblogs: Ideal für Diskussionen und Entscheidungen 230
653 Wilds: Ideal zur Lösungssuche in Prozessentwicklungen 231
654 Der Nutzen von Wikis und Weblogs 232
655 Expertennetzwerke als Kooperationsbasen 233
66 Kooperationen, Agilität und Demokratie - ein Zwischenfazit 235
7 Mit demokratischen Strukturen zu mehr Agilität 237
71 Die Form bestimmt den Inhalt 239
711 Die Macht des Kontextes 242
712 Raum-und Gruppensettings 243
713 Rollen statt Hierarchien 244
72 Mit soziokratischen Strukturen das Selbstmanagement der
Mitarbeiter fördern 249
721 Konsententscheidungen 250
722 Kreise und Zirkel 251
723 Wahlen in soziokratischen Organisationen 255
724 Verantwortungsübernahme im Team 258
73 Demokratische Entscheidungen im Team 268
731 Entscheidungsthemen 268
732 Entscheidungsplattformen und -to o ls 271
74 Antifragile Strukturen 281
75 Fragebogen zur agil-demokratischen Organisationsentwicklung 283
76 Demokratische Strukturen und Agilität - letztes Zwischenfazit 285
8 Die agital-demokratische Transformation 287
81 Vom agital-demokratischen Mindset zur U m setzung 289
811 Betriebsblindheit 289
812 Der Drei-Schritte-Plan 290
813 Vom Konkreten zum großen G anzen 294
82 Der ethische Rahmen 299
83 Umsetzung der Erkenntnisse im Rahmen eines agitalen
Transformations-Workshops 302
831 Veränderung der Organisationskultur 303
832 Agile Prozesse in einer digitalisierten W elt 307
833 Agilität aus Kundensicht 309
834 Auf dem Weg zu einer agitalen Führungskultur 311
835 Wie Mitarbeiter agital laufen lernen und ihr Selbstmanagement
erw eitern 313
836 Vernetzung der Workshop-Ideen 315
837 Umsetzung der Workshop-Ideen 317
838 Umgang mit Widerständen 319