Aktion	Zweigstelle	Standorte	Status	Frist	Vorbestellungen
Vorbestellen	Zweigstelle: 07., Urban-Loritz-Pl. 2a	Standorte: GW.BMM Leop / College 6e - Wirtschaft	Status: Entliehen	Frist: 06.05.2024	Vorbestellungen: 0

VERLAGSTEXT:

Im Buch ¿Kanban in der IT¿ wurde geschildert, wie man erfolgreich mit Kanban startet. Das ist aber nur der erste Schritt: Der beste Start wird schnell zum Rohrkrepierer, wenn das Kanban-System nicht kontinuierlich verbessert wird. Genau das ist der Fokus von ¿Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung¿ Das Buch bietet einen Praxisleitfaden, der zeigt, wie mit einem Kanban-System gearbeitet wird und wie es verbessert wird. Ein wesentlicher Punkt bei der Verbesserungsarbeit ist dabei, den Team-Fokus zu verlassen und anstelle der lokalen Optimierung von Teams die Wertschöpfungskette ¿ die Wertgenerierung beim Kunden ¿ zu optimieren. Dabei wird auf zwei spezielle Arten der Verbesserung fokussiert: Breitenskalierung und Tiefenskalierung. Bei der Breitenskalierung wird erklärt, wie man mehr Wertschöpfung mit Kanban behandelt. Eine zentrale Frage, die jedes Unternehmen dabei zu beantworten hat ist: Wie richte ich meine Organisation an den Kunden aus? Dabei werde ich konkrete Beispiele aus der Praxis zeigen, in denen Kanban mit mehreren hundert Personen erfolgreich eingesetzt wird. Bei der Tiefenskalierung geht es darum, Kanban mit mehr (technischer) Raffinesse zu betreiben ¿ Messungen, Risikomanagement, wiederkehrende Tasks, Blockaden usw. sind einige Beispiele, die bei der täglichen Verbesserungsarbeit den Output der Organisation wesentlich verbessern können.

 

 

AUS DEM INHALT: / Warum dieses Buch? . . . VIII / Danke! . XI / Der Autor . . . . XIII / Warum machen wir Kanban? / 1.1 Schiffe im Arbeitsfluss . 6 / 1.1.1 Wenn wir schneller arbeiten, wird trotzdem nicht mehr Arbeit fertig 9 / 1.1.2 Wir haben genug Zeit für Aufgaben, für die wir nie Zeit haben . 11 / 1.1.3 Wir werden verlässlicher, wenn wir uns Grenzen setzen . 12 / 1.1.4 Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität . 13 / 1.1.5 Je später wir anfangen, desto besser für den Kunden 14 / 1.1.6 Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung 15 / 1.2 Kanban: Viva Ja evoluci6n! . 17 / 1.3 Wertgenerierung: In Services denken 24 / 1.4 Ebenen der Gestaltung: Kanban Flight Levels 26 / 1.4.1 Flight Level 1: Team mit unreguliertem Input und Task-Fokus 27 / 1.4.2 Flight Level 2: Team mit koordiniertem Input, Etablierung eines / Arbeitsflusses 28 / 1.4.3 Flight Level 3: Optimierung des Wertstroms . 30 / 1.4.4 Flight Level 4: Optimierung von Strategie und Portfolio 32 / 2 Kanban-Systeme betreiben und verbessern . 37 / 2.1 Visualisierung, WIP-Limits und Arbeitsfluss 37 / 2.1.1 Mit WIP-Limits arbeiten 40 / 2.1.2 Über Wert und Fluss . 47 / 2.1.3 Mit mehreren Arbeitstypen umgehen . 50 / 2.1.4 Veränderung von Arbeitstypen im Zeitverlauf 51 / 2.1.5 NichtgeplanteArbeit 54 / 2.1.6 Definition of Done . 55 / VI Inhalt / 2.2 Umgang mit Blockaden 58 / 2.2.1 Blocker Clustering . 58 / 2.2.2 Umgang mit Rückfluss und Defekten . 65 / 2.2.3 Priorisierung von Lösungen . 68 / 2.3 Kundenvalidierung 75 / 2.4 Wissenstransfer 79 / 2.4.1 Kapazitätsengpass (Capacity Constrained Resource) 79 / 2.4.2 Spezialistenengpass (Non Instant Availability) . 81 / 2.4.3 Spezialisten vs. Generalisten 82 / 2.5 Koordination . 87 / 2.5.1 Von der Idee zum koordinierten Input - Nachschubmeeting 88 / 2.5.2 Von der Input Queue ins Kanban-System - Regular Standup Meeting 89 / 2.5.3 Besser werden - Retrospektive 91 / 2.5.3. l Check-in 95 / 2.5.3.2 Fakten sammeln . 97 / 2.5.3.3 Den Problemkern definieren . 98 / 2.5.3.4 Das Problem verstehen . 99 / 2.5.3.5 Lösungen finden und Maßnahmen beschließen . 100 / 2.5.3.6 Check-out . 101 / 2.5.3.7 Verbesserungsarbeit sichtbar machen . 102 / 3 Kanban im Großen . 105 / 3.1 Praxisbeispiel: Eine Verkaufsplattform mit mehr als 200 Projektmitarbeitern 108 / 3.2 Kanban vergrößern . 114 / 3.2. l Aggregation von Services . 116 / 3.2.2 Verbinden von Services 117 / 3.2.3 Geteilte Services 119 / 3.3 Kanban im ganz Großen bei Bosch Automotive Electronics . . 121 / 4 Forecasting . . 127 / 4.1 Voraussetzungen für das Forecasting . 12 9 / 4.2 Forecast für eine Arbeitseinheit . 134 / 4.3 Forecast für mehrere Arbeiten ohne historische Daten 139 / 4.3.1 Bestimmung von Minimum und Maximum 139 / 4.3.2 Monte-Carlo-Simulation 143 / 4.3.3 Kontinuierliches Durchsatz-Forecasting . 147 / 4.3.4 Interview mit Troy Magennis 155 / 4.4 Kann man dem Forecast trauen? 156 / 4.4.1 Zusammenhang zwischen Work in Progress, Durchlaufzeit und / Durchsatz . . 157 / 4.4.2 Messen der Stabilität eines Systems 159 / 4.4.3 Stabilitätsmuster interpretieren . 161 / 4.4.4 Interview mit Dan Vacanti 164 / Inhalt VII / 5 Von der Priorisierung zur Risikobewertung . . 169 / 5.1 Die Nachfrage durch Verzögerungs kosten managen 17 4 / 5.2 Verzögerungskosten quantifizieren 179 / 5.2.1 Schritt 1: den Wert bestimmen ¿ . 179 / 5.2.2 Schritt 2: die Verzögerungskosten bestimmen 182 / 5.2.3 Schritt 3: Sequencing 187 / 5.2.4 Bestimmung der Verzögerungskosten in der Praxis . 192 / 5.3 Weitere Nachfüllfaktoren: Risikobetrachtungen 197 / 5.3.1 Risikoarten . 199 / 5.3.2 Risiken quantifizieren 200 / 5.3.2.1 Freie Risikobewertung . . 201 / 5.3.2.2 Modellbasierte Bewertung . 204 / 5.4 Interview mit Markus Andrezak . 208 / 6 Vom Ticket-Handling zur strategischen Weiterentwicklung - / Kanban bei der STUTE Logistics (AG & Co.) KG 213 / Index . 223 /